作者 |  董兴荣  姚顺意
来源 |《财资中国》杂志 2022年2月刊
导语

企业财务转型已经持续20余年，而财务转型的目标一直是支持业务、支持企业的整体发展。随着技术更迭，财务获取数据的手段以及获取数据的深度和广度与20年前不可同日而语。财务所获取的数据量呈现爆发状态，财务管理的理念和视角也在不断更新，财务转型迎来加速期。

近日，安永全球管理咨询服务新兴市场负责人王韵在接受《财资中国》专访时表示，全球财务转型可以从共享服务、司库管理和业财融合三个角度分析，而企业财务转型需要从企业长期价值的角度去衡量和评估。 

提升未来组织职能，发展共享服务

未来的共享组织并不以职能条线为组织边界，它可能包含多种职能，比如采购、信息技术（IT）、人力资源（HR）、财务等。而聚焦到共享组织当中的财务职能及运营发展时，会发现将来的财务共享组织会远远超出交易处理中心或信息处理平台或IT集约平台。因此，未来财务共享中心的发展呈现三大趋势。

共享组织的职能将会提升和外延

提升是指财务共享不仅专注于交易处理，还会从绩效管理、信息提取、业务支撑等各方面提升整个财务的服务价值；外延是指财务共享不仅处理财务的信息，还要处理财务与业务的关系，定义好财务与业务之间转换的逻辑和规则。在这一发展趋势下，财务共享中心的职能可以大体分为五类（图1）。【专访】安永全球管理咨询服务新兴市场负责人王韵：全球财务转型趋势与业财融合-财资数科

图1 财务共享中心的职能
交易处理中心
未来的交易处理中心是以自动化处理为基础的，利用ERP系统之间的整合，结合点状的机器人解决方案，把交易处理过程中的人工介入降到最低水平，使交易的处理能够自动、高效、及时，减少差错。【专访】安永全球管理咨询服务新兴市场负责人王韵：全球财务转型趋势与业财融合-财资数科

图2 交易处理中心
风险管控中心
财务共享中心处于业财的边界，同时它还肩负业财转换规则处理的重任，因此，它能够通过收集数据特征值，基于这些特征值进行模型计算，以洞察前端业务的风险。比如在报销过程中，业务的实质与单据不符，业务的目的与实质也不符；又如，在供应商没有有效业务范围的前提下，去支付或者发生结算的交易。通过大量的数据运算，财务共享中心能够防范这些风险，也给事后的审计、稽查提供了一个整体的数据与交易平台。

业务支撑中心
数据是未来业务洞察、业务分析的坚实基础，而财务共享中心汇集了企业业务、财务的大量数据，并且建立了大量数据分析模型。在财务共享中心将被局限在交易处理工作中的大量人力释放出来以后，财务专业人员可以将更多的精力投注于业务的前端，对业务进行分析、提炼，构建业务洞察，甚至为业务决策提出建议。

资源协同中心
现在的财务共享中心已经不仅是业财一体的平台了，而是业、财、资、税一体的平台。其中，资是指资金和资产，税是指税务。所以，安永认为税务和资金资产是财务管理领域的两大重要资源。能够善用这些资源，把从业务到现金流，再到税收筹划串联起来整体衡量、评估和协同，是未来财务共享中心的第四大职能。

创新引领中心
在新技术替代更新的过程当中，财务共享中心可以作为试验田，对一些新技术进行点状应用后，在更大的范围内铺开。这也是财务共享中心职能的提升和延展。

共享中心的组织将会发生演化

共享中心实质上是三方面的集中或者共享：组织、数据和原则。如果一个共享组织能够达到其中两项的高度集约和共享，就已经具备了一个共享中心的特点。然而，企业在建立财务共享中心时，更注重追求规则和信息系统的集约，而非组织的集约。未来，财务共享中心不是一个人力密集型组织，而是数据和知识技能密集型组织，所以可以通过异地的方式来组织人才和运营。因此，相对于数据和信息的集中，财务共享中心的组织反而会呈现更加多样化的形态。尤其在新冠病毒疫情影响下，有很多财务共享中心转变成灵活办公的状态，为未来更加分散、灵活的组织形态创造了条件。

数据融合和集约是基础

未来所有的转变都要建立在数据融合和集约化的基础之上。财务共享中心集成了财务和业务更多的数据，因此在这个平台上可以追溯所需要的所有管理与合规的数据，而数据融合和集约，这就需要很多数据的架构以及技术的部署。王韵介绍，我国企业在20世纪90年代就在开始践行财务转型了，转型期伴随着信息技术高速发展期，因此，需要特别关注并平衡好已经发生的技术、人才方面的投资和新兴技术、新人才方向的投资之间的关系。

起底内部，金融资源构建智慧司库

王韵指出，现在提智慧司库为时尚早。对于当前企业，尤其是我国企业来说，先将业、财、资、税的数据融通起来，建立统一的规则，识别内外部金融资源，从而对其进行高效管理，才是当务之急。那么，何为内外部金融资源，司库的金融属性体现在哪里？王韵解释，企业的资金由自有资金、股东投资、外部融资组成，企业通过资金的运用支持业务运营，这叫做整体资金运营。

当一笔资金的属性是固化的，比如明确地知道它下一阶段的用途，那么它就不能被称作资源，而是一种承诺或保障。比如某笔资金要用于支付应付账款或者构建固定资产，那么它就不能够被称为内部资源。但是，在这种情况下，很多企业内部资金的头寸、余额是在坐等未来业务发生，从而形成了非常大的冗余资金；更有甚者，可能是一边账上存着十几亿元资金，另外一边又必须去向银行借款。企业实际上存在内部的金融资源，那么，如何把这个资源释放出来？我们就需要克服数据或者信息不可获取的问题。

为了解决上述问题，企业需要从三个方面完善司库管理体系。

▲ 建立营运资金管理职能。当前，常见的司库管理职能包括银行关系、融资贷款、长期规划等，营运资金管理并没有被摆在一个显著的位置。在营运资金管理缺位的情况之下，资金被应收应付款等占用的成本不能被业务部门准确地感知，造成了资源的大量浪费，也使得资金使用成本居高不下。企业需要通过科学合理地营运资金管理，将资金占用成本与业务部门绩效有机结合起来，提升企业整体对资源调配的敏感度。

▲ 建立传递与核算的体系。在建立营运资金管理职能之后，需要有一套核算体系去支持营运资金的计算。如何找到每一笔营运资金相对应的负责人又是一个难题，因为资金与业务之间存在断层——在业务端，以客户、订单来进行管理，但在资金结算时，又是以时间周期进行管理，如按月结算，或者以客户/事业部来统一结算。结算资金并没有在不同客户、不同事业部、不同产品之间进行细化区分，这样就会造成资源的浪费，以及信息收集、获取的延迟。因此，需要建立信息传递与资金核算的体系，打通交易链，将信息打上资金的标志，这是营运资金管理的一个重要手段。

▲ 建立健全资金信息系统的功能。金融资产要在企业内部融通，需要做到以下几点：一是给资金打上标签，可以确切知道冗余资金在多长时间内不需要使用；二是建立有偿机制和规则，以便于企业内部的资金融通；三是在多监管条件、多货币体系之下，做好金融资源的筹划。这些都需要有一个功能健全的信息系统进行支撑，同时还需要企业基于全球视角招聘专业人才，参与全球金融市场的运营过程当中。

构建企业财务中台，挖掘数据价值

财务中台是基于财务管理实际需求，对于互联网概念的应用和实践。

全球商业环境在极速地发生变化，商业模式也在不断创新，企业经营管理过程中所使用的ERP虽然也在不断孕育新的行业解决方案，但是仍旧难以满足企业管理的发展所需。企业为了追求高速发展，建立大量业务系统，而在此过程中并没有以财务、金融或财经的视角去定义业务的数据，从而导致业务与财务之间的脱节。

最初企业在建立业务系统时，并没有考虑到实际业务发生时的诸多复杂情况，而财务系统又承载不了大量的交易状况，因此各类信息就形成了一个中间层，中间层的信息已经包含了一些财务属性和信息，不再仅仅是业务交易的层面，但也没有达到直接进行核算进入到财务系统的条件，比如，以某个客户某月的结算单为核算对象的交易。但由于前端业务系统的不完善，不能在短期内大范围地改造，为了获取此类信息，如此逐渐演化而来，处理和存储这类交易信息的系统，在实践领域就借用了“中台”这个名称。因此，中台是由于企业内部的业务运营系统建设的局限性而催生出来的应用实践。

而随着业务与财务逐步走近，财务中台会承担起四项职能（图3）。

【专访】安永全球管理咨询服务新兴市场负责人王韵：全球财务转型趋势与业财融合-财资数科

图3 财务中台的四项职能
流程管理平台
财务中台能够促进端到端的业务交接，连接不同职能部门的业务处理及审批。
规则平台
即将从业务到财务的逻辑转换规则建立在这个平台上。
数据平台
财务中台可以沉淀企业的业财数据，为财务分析做准备。
运营管理平台
财务中台可以为财务共享中心提升财务运营的效率、合规率和准确率。随着企业体系建设日益成熟，业财融合不断加深，财务中台可能演化为仅承担规则平台和运营管理平台的职责。而将业务的交易管理以及交易过程中的控制植入业务前端，从而更好地打通业财数据，释放业财融合的数据价值，这是财务价值转型的核心。在优化和提升财务运营水平之外，财务的价值转型还应该从两方面着手。

▲ 提升财务洞察力。目前，财务介入业务的程度还不够深入，在精细化管理的过程中，需要衡量资源的投放与产出。例如，在高端制造业中，有很多成本和效益是目前财务系统无法计量的，如核算单个产品或某个项目的研发成本，需要深入研发的过程，看研发的整个过程当中消耗了哪些智力的劳动、精密的设备以及外包的设计能力等，此外还需要计量每个环节的投入与产出呈现什么样的比例。这都需要财务对业务有极高的洞察力。

▲ 细化管理对象。财务要提升自身价值，发掘数据价值，追根溯源是要细化其管理对象，包括业务管理的对象、成本管理的对象与资源管理的对象等。真正将财务数据支持到业务决策的前端。

在访谈过程中，王韵一直强调沟通的重要性，无论是共享组织的建设，还是营运资金的管理，抑或是业财之间的融通，人与人的沟通、组织与组织的沟通始终贯穿其中。随着商业模式的改变，企业内部的沟通也变得更加开放、灵活，因为企业意识到无论外界的条件怎样变化，不同层级企业之间、总部5事业部、经营单位之间、业务与财务之间都要持续地进行对话。这也对财务人员的能力提出了新的要求：基于开放包容的沟通，建立协同发展、发现和解决问题、变革管理的能力，并且将这些变革落实在企业的方方面面。