作者 | 俞国华 何利慧
财务公司作为集团内部银行，在数字化转型上有着丰富的应用场景，特别是在智慧财务和智慧金融方面。财务公司具备产业性和金融性双重属性，在数字化转型方面拥有独特优势。
财务公司进行数字化转型，既是自身转型发展需要，也受金融市场发展和集团及行业监管所驱动。财务公司有着产业性和金融性双重属性，具备整合产业信息和金融资源的独特优势，在数字化转型上有较好的基础。本文以浙江省交通投资集团财务有限责任公司实践为基础，探讨财务公司数字化转型的驱动因素、发展目标和策略路径。
财务公司数字化转型的驱动因素
从财务公司看，是企业转换动能的需要
从企业集团看，是集团优化管控模式的需要
从监管机构看，是行业精细化监管的需要
财务公司数字化转型的目标
第一，建设数字财资工程推动司库功能全面实现
一是提升“管钱”功能，开展境内外账户可视化项目加强集团账户集中管理，搭建本外币资金池加强集团本外币集中管理，筹建票据池加强集团票据集中管理，升级资金计划系统加强集团资金计划管理，建立流动性管理系统加强集团流动性风险管控，建设利率汇率管理系统加强集团市场风险集中管理。
二是提升“省钱”功能，以“集团整体利益最优化”为原则和准绳，建立集团资产负债管理系统，综合运用税收统筹、差异化定价等手段和工具，实现集团资产负债管理最优化。建立融资管理系统，将各类型融资纳入统一监测管理，不断优化融资结构，拓宽低成本融资渠道，有效降低集团融资成本。
三是提升“赚钱”功能，搭建资金定价系统和产品定价系统，通过差异化定价推动差异化金融服务，将集团战略规划和产业政策导向纳入定价因素，运用定价工具传导集团发展战略和产业政策。组建客户服务团队，以助力和引领成员企业获得财务成功作为服务目标，通过定制化、专业化和差异化金融服务，全力为成员企业创造价值，真正做到凡是“成员企业有需求”，财务公司就“有能力整合资源予以解决”。
第二，建设智慧金融工程打造集团产融生态
二是建设数字化决策模式，设置数据中台，负责数据资产运营和数据服务，从管好数据、用好数据，到盘活数据，从数据保障向数据驱动转型，运用模型实验室、自助分析和指标墙等工具，推动数字驱动经营决策。
三是打造数字化运营模式，构筑松耦合、开放式IT架构，搭设运营中台，将结算、贷后、催款等运营业务集中管理，通过新技术的应用，推动从手工、半自动化转型到自动化、智能化，不断提高作业效率。
第三，建设数智治理工程促进公司精细化管理
二是推动承接战略规划，数字化转型强调与公司“十四五”规划相衔接，细化研究和分解落实公司整体规划，通过数字化手段和举措形成战略规划落地执行的闭环。
三是开展敏捷治理，数据成为公司的重要资产，支撑和驱动公司创新发展，促进前中后台整体转型，前台优化客户体验，中台深度挖掘数据价值，后台强化大数据监控，推动向快速响应、高效创新的敏捷组织转型。
财务公司数字化转型的策略和路径
业务模式重塑
一是建立业务信息系统全覆盖，信息系统主要包括交易类、管理类、渠道类和报表分析类，相比于商业银行，财务公司四类信息系统建设存在不同程度的滞后性。要按照系统观念、系统方法加强信息系统建设规划，统筹整体信息系统架构设计，合理编制系统建设计划，有步骤、有计划地开展系统建设，成熟一个上线一个，不断推进系统对业务的全覆盖。
二是推广全线上业务产品，推出全线上开户业务、全线上票据业务和全线上产业链金融业务等全线上业务，将原本需上门办理的低效率模式转变为全线上智能化高效模式，从“最多跑一次”向“一次也不用跑”转型，全面优化客户体验。
三是打造不打烊财务公司，为客户提供7×24小时服务，支付结算业务全天候不间断，产业链金融业务全天候受理，试点推出票据贴现等业务1小时内完成办理制，打造支付工厂、信贷工厂业务模式，成为不打烊的财务公司。
▲2. 业务渠道化。
一是搭建财企直连平台，建设统一的成员企业服务门户平台，为成员企业提供一站式服务，与集团内企业资源计划（ERP）系统和财务资金系统建立直连，实现业务流、信息流和资金流的自动匹配，推动业务渠道式发展。
二是支持业务网络化运营，以客户为中心，支持在电脑端和手机端等多终端运营，以产品为导向，不断推出适应客户需求的新产品、新服务。
三是构建数字化渠道及客户画像，加强与集团数字中心合作，与集团业务系统、合同系统和共享系统建立直连，以集团业务交易数据为基础，辅助以外部征信大数据，构建数字化渠道及客户画像，将产业链金融产品嵌入支付环节，不断优化获客渠道。
▲3. 业务智能化。
一是区块链增信业务发展。以区块链技术赋能新支付结算和融资体系，运用金融科技提升风控及运营操作效率，辅助上下游客户借助供应链优势获取灵活的经营资金，为业务链路上多方参与主体增信增效，助力金融生态圈协调发展。
二是人工智能提升效率。截至2020年末，有17家财务公司应用了机器人流程自动化（RPA）技术，应当加快RPA技术的应用，拓展RPA在监管报表填报、征信报送、纳税申报、账户对账、回单下载、发票开具、客户信息维护、资金计划生成、报销发票验真、贸易背景审核、风险监测等流程自动化方面的业务场景，将人从繁重的手工作业中解放出来，投身于更高附加值的工作。
三是云计算推动精准营销智能风控。以东风财务、上汽财务等为代表的汽车行业财务公司，搭建机器学习平台，运用金融建模工具开展大数据分析，构建客户画像，实现业务实时审批，实现客户风险精准管理。在集团财务共享化的背景下，财务公司将与集团共享中心开展深度合作，融合智能财务和智慧金融的各自优势，共同推进集团资金价值创造和资金风险管控的实现。
组织变革
▲2. 组织生态化。数字化转型推动组织变革，技术互联互通带来数据共享、价值共生，通过组织间生态合作、组织内敏捷响应，全面提升客户体验，打造公司核心竞争力。财务公司作为连接集团产业和金融市场的桥梁，具有产融结合、融融结合的先天优势，凭借着集团赋予的融资资源集中管理、产业链金融资源集中管理、票据集中管理、债券集中管理和金融投资资产集中管理等管理职能，财务公司有责任、有条件、有能力构建集团产融生态圈，打造平台化、生态化信息系统，将合作银行整合纳入业务平台，形成全链条业务合作模式，建立信用产品互认机制，推动财务公司票据等信用业务不断发展。
▲3. 组织敏捷化。数字化时代，客户对财务公司综合金融服务有越来越高的要求，不仅要求存贷汇等业务定价清晰、业务实时化办理，更要求提供全能服务、精准服务、专业服务，能快速解决实际需求。为快速响应客户的个性化需求，财务公司着力打造专门的客户服务团队，并根据客户需要搭建项目制敏捷小组，负责客户综合解决方案的制定和协调落地，以灵活化的组织架构提升业务拓展的有效性和客户服务的响应力。
数据驱动
一是健全数据治理整体架构，加强数据治理规划，明确数据治理目标和愿景，建立服务式数据治理体系，完善全链路数据质量管理制度，厘清数据治理责权利，优化数据治理持续完善的闭环管理机制，合理引进智能化数据治理技术提升治理能力。
二是制定数据标准，针对主要业务建立数据标准规范，并根据运行情况持续完善标准规范，加强对各类数据的分类管理，发挥数据真实、干净、可靠和可用的功能。
三是严控数据质量，建立数据质量控制机制，强化数据资产意识和数据认责意识，在系统设计阶段前置统筹考虑数据质量管理，把数据质量贯彻系统建设的始终，确保数据从源头管起来，确保数据能动起来、用起来。
▲2. 数据可视化。
一是搭建数据仓库，将数据源系统中的基础数据和外部数据经过清洗后，按照客户、产品、财务、风险、渠道、运营、营销和人力等不同分类，形成数据仓库，并根据数据的使用频率和重要性，逐步建立中高价值萃取数据中心和公共数据中心两大数据中心。
二是建立完整的数据标签体系，根据数据的不同属性和状态，设计数据特征库标签体系，设置客户、资产、负债、关联关系、审批决策和贷后监控等类别的标签，构建客户360度画像、关系图谱、金融行为图像和风险画像，并积极响应营销类和风险类等能力输出，运用于贷前客户准入和贷中预警机制等建设。
三是建设数据驾驶舱，强化数据分析挖掘和管理能力建设，推进智能报表开发与共享，采集、整合业务管理和集团资金管理所需的数据，通过管理决策仪表盘等形式大屏动态直观展现，实现数据资产可视化。
▲3. 数据价值化。
一是建立数据中台，作为公司数据管理者，熟悉掌握公司数据资产有哪些、数据在哪里、数据怎么用，能全面、前瞻地规划数据应用场景，加强数据部门和业务部门的超融合，抓住契机实现个别领域突破，赋能业务发展，构建一套持续不断把数据提炼成资产并服务于业务的模式。
二是设置数据资产管理平台，建立清晰的数据资产目录，推动数据透明、便利、随手可得，让业务数据化、数据资产化，形成数据主动管理的惯性，持续生产更高价值的数据，提升高效数据驱动力，全方位支持业务赋能，推动数据的持续使用，促进中高价值数据不断显现并获得更深入的治理。
三是全面提升数据服务能力，随着数据治理的深入，数据精细化管理程度不断提高，数据应用场景进一步拓展，拓展到客户洞察和精准风控等领域，推动客户范围的扩大，数据治理将转变为数据服务，在大数据分析中构建数据洞察力，数据应用驱动企业数字化战略转型，赋能财务公司高质量发展。
评论 (0)