【创新案例】水发集团有限公司：智慧财务建设

水发集团2009年由省政府批准组建，2017年划归省国资委统一监管，是山东省属一级国有独资企业，总部位于济南。集团拥有资产总额近1500亿元、员工3万余人，2020年营业收入近500亿元。集团发展聚焦“生态、环保、民生”领域，业务涵盖水利开发、现代农业、环境保护、清洁能源四大板块，业务遍及全国和“一带一路”部分国家。集团自成立以来，致力打造一流的国有资本投资公司，着力建设赋能型发展平台和融合型生态体系，坚持聚焦主业发展、聚焦首位度提升、聚焦引领作用发挥，努力构建一批实力强大的产业集团，打造一批特色鲜明的细分产业单项冠军，培育一批前景广阔的创新型企业。未来，水发集团将继续围绕“生态、环保、民生”发展主题，加快转型升级和高质量发展步伐，力争打造成为国内一流、国际知名的国有资本投资公司。

主要措施

随着水发集团的迅速发展，10年间大量子公司、投资公司逐渐进场，集团原有的分散式财务核算及管理模式因效率低下、标准不一，已不能适应水发集团快速增长的发展趋势。2017年，水发集团依据整体发展战略和构建一体化、规范化财务管控体系的相关要求，提出了集中财务核算信息化建设。2018年5月起，携手浪潮集团启动财务信息系统建设。2020年2月，再次携手浪潮集团启动财务共享中心项目建设。财务共享中心项目建设，旨在挖掘和释放大数据共享“红利”，为集团新旧动能转换注入强劲动力，为转型升级发展提供产业助力，打造水发智慧大脑，实现卓越运营。

图1 水发集团组织架构

▲ 1.共享中心建设布局科学、合理的组织结构，清晰、完整的功能定位是财务共享中心稳定运行的基础。水发集团根据纳入财务共享的业务范围，设立了费用资产组、物资成本应付组、收入与应收组、总账报表组、资金结算组、运营管理组6大业务共享团队，明确每个岗位的职责分工，确保财务共享中心按照专业化分工原则，明确职责，高效运转。

图2 建设布局

▲ 2.共享中心组织定位

水发集团财务共享中心组织为集团财金管理部下设机构。便于标准统一管理。

图3 组织定位

▲ 3.财务组织转型模式财务共享中心的运行，使80%的会计基础作业工作集中到20%人员手中，将财务人员从大量繁琐的会计核算工作中解放出来，推动财务团队向业务财务、管理会计转型，专注于预算管理、资金管理、绩效管理、税务筹划、决策分析等财务管理工作，为经营决策提供更强有力的财务支撑，形成“业务财务-共享财务-战略财务”的新财务管理体系。通过财务共享中心提升核算质量和核算效率的基础上，逐步加强 “管理做精、业财做强、共享做专”三位一体的综合型财务组织，实现财务管理转型， 支持水发集团战略发展。

▲ 4.业务流程设计

财务共享中心项目组在充分调研水发集团各业态业务后，规划了涉及水发集团全业态，全业务的流程。全业务包含14个一级流程，62个二级流程，共169项明细流程。

▲ 5.确立实施路径

在浪潮咨询规划辅助下，水发集团财务共享项目组与浪潮集团水发财务共享实施项目组共同编纂完成了实施纲要。报水发集团总办会通过后，采用先试点、后推广的分步实施策略。

（三）搭建平台，管控流程

财务共享中心的建立需要依靠信息技术的支持与完善，不论是简单的业务核算还是复杂的财务管理甚至财务决策，每个业务实现的流程都依赖强大的信息系统平台的建立。需要根据管理要求和业务需求，并结合系统规划的实际现状制定财务共享平台的系统构架。水发集团以浪潮财务共享平台为载体，组建以共享报账、财务核算、预算管理、资金管理、影像管理、税务管理为六大核心应用的财务共享服务中心。通过业务驱动财务转型，借助财务机器人、企业大数据打造智能化共享平台，实现业、财、资、税、档一体化管理。

图4 水发集团大数据总体规划

（四）双方配合，落地实施

甲乙双方项目组成员，通力合作，攻克难题，充分了解水发集团业态，业务的基础上，进行标准化和个性化的统一。甲方项目成员集中力量完成会计科目、辅助、往来客商等标准的统一，着手编写业务操作手册，根据咨询规划设计筹备财务共享中心建设。

乙方项目组成员在标准产品基础上，根据水发特色进行二次开发、共享表单部署，共部署上线11个大类32个小类的共享业务单据。

图5 项目工作成果

（五）上线推广，知识转移

▲ 1.系统测试系统搭建完成，水发集团集中人员测试系统，根据测试反馈情况对系统进行初步完善。

图6 系统登录界面

▲ 2.推广策略

财务共享中心项目组设计了以费用共享带动全业务推动的模式；做好试点，树立标杆；总结经验、形成业务、流程标准；加强知识转移，建设水发项目团队。

图7 费用报销类型

（六）系统集成，业财融合

水发集团依托财务共享中心平台，逐步对接分散在各个单位的供应链、OA、项目管理、资金管理等业财系统，平滑对接银行等金融机构，税务管理等系统。形成端到端业财资税档全流程管理体系。

图8 全流程管理体系

（七）基础牢固，运营效果

水发集团权属公司各项业务由发起人发起后，经先前设定的标准流程流转到达财务共享中心作业平台，作业平台以单据为对象，通过既定规则将单据进行统一分配，统一调度，到达不同作业岗位由作业人员进行处理。

图9 统一报账流程

▲ 1.费用报销模块

费用报销发生量大、发生频率高，对及时性和服务满意度有相当高的要求，对财务共享有着重要的意义，能充分体现共享对于资源集中发挥规模效应的优势。

图10 费用报销表单

▲ 2.资金收支模块

通过银企直联方式实现资金收付的集中。费用报销、业务收支等单据流转到资金结算组后，结算人员根据单据的支付信息执行支付操作，由复核人员进行经办将付款状态信息回传到系统，完成单据的付款环节，实现资金不落地支付。

▲ 3.核算模块

单据流转到会计核算环节后，由稽核人员进行审核单据，确认记账信息的完整准确性，通过已配置的映射关系及凭证模板，由后台机器人自动生成会计凭证到总账系统，实现各项业务的会计记录。

图11 机器人生成会计凭证

▲ 4.质检模块

通过制定质检计划，定期抽查会计凭证并联查单据，对抽查发现的不合格单据进行详细的记录，反馈给原稽核人员进行整改并跟踪落实整改状况。

▲ 5.查询分析模块

通过报账单据采集的大量数据信息，为系统查询分析、挖掘数据价值提供了便利，为管理人员决策提供了支持。数据查询方法是多种多样的，包括自定义查询，模糊查询，业务类型查询等。

图12 规范、效率双提升

▲ 6.移动终端模块为满足人员随时随地安全高效的移动办公，在网页端审批的基础上，还将审批环节搬到“云”上，实现手机端“云+”移动审批，保证各类业务的随时、随地、及时审批，方便快捷实现管理变革。

图13 水发共享云+APP

（八）经验启示

财务共享中心的建设涉及公司战略的长期规划及财务管理模式的变革，需要大量资金的投入、组织框架的变化、信息系统的建设等。水发集团自身战略定位、发展规划、业务规模、成本效益分析等等方面进行评估分析，通过财务共享中心的建设运营得到以下几点经验启示：▲ 1.取得集团高层的认可及所有权属公司财务部门的配合与协助

集团的经营理念很大程度上是集团管理者思想的延伸，所以建设财务共享中心，首先需要获得水发集团高层的充分认可并得到强有力的支持，集团高层的重视将会减少整个水发集团导入财务共享理念的阻力。其次，还需要赢得所有权属公司财务部门的信任以得到其协助和配合。财务共享中心的建设势必会对各公司带来各方面的影响，取得了各权属公司的信任能加速其顺利推广。

▲ 2.充分调研，设计框架，制定计划

务必进行充分的前期调研工作，全面了解集团完整的业务现状，根据业务需求站在财务角度考虑财务共享中心系统的整体规划，完成财务共享中心的框架设计并制定具体实施计划。

图14 推动策略

▲ 3.系统有机融合，构建业财一体化财务共享中心系统与财务内部系统之间，与各业务系统之间能否有效整合是财务共享中心能否发挥最大效用的关键因素。不同的公司信息化程度不同，即使是同一公司不同业务系统之间的信息化也可能存在着具体的差异，再加上不同功能的系统软件之间的差异问题，造成了系统融合的困难和复杂。所以，在财务共享中心系统的规划中就需要事先考虑到各种业务系统如何进行融合，以推进业财一体化，最大程度的发挥信息化平台的优势。

▲ 4.流程再造需适应集团发展

不同的行业性质，其业务流程自然会不同，即使是同一行业的不同公司，其业务流程也会不同。影响公司业务流程的因素有很多，例如所处的环境、公司规模、管理方式等等，其中任何一个因素都可能导致同一行业的不同公司流程完全不同。因此，集团在进行流程再造时切忌不能照搬照抄别人的经验，应根据集团本身的业务特点去设计公司的业务流程，使其适应集团的发展。

实施效果

（一） 组织力量，攻克咨询难题

水发集团作为投资管理平台，建立了分层级、分业态的财务管控体系，既满足单位经营灵活性的要求，又加强了集团财务纵向管控。在咨询规划阶段，项目组完成28个业态、52个业务性质的行业特性调研，编写完成《现状分析报告》、《蓝图规划报告》和《共享中心组建方案》等共享中建设方案，为共享中心组织建设和项目实施提供了指导纲领。

（二） 借助浪潮财务共享云，搭建业财资税档一体化平台

水发集团以“决策追本，经营求源”的财务生态建设为目标，通过财务共享中心建设，逐步对接分散在各个单位的供应链、OA、项目管理、资金管理，等业财系统，平滑对接银行，税务管理等外部机构，形成端到端业财资税档全流程管理体系。

（三） 利用财务机器人，提升业务高效自动处理能力

水发集团利用财务机器人，逐步实现资金结算、账龄分析、报表编制、凭证生成、凭证审核、凭证记账等财务自动化处理，实现核算不落地管理和智能化管控，大幅提升工作效率，减轻30%以上财务核算工作量。

图15 财务共享机器人

（四） 聚焦财务大数据，提高数据利用价值

依托财务共享中心数据中台，水发集团建立多维度经营大数据体系，通过提炼指标，加强财务分析能力，实现实时监控，打造精细化管理会计报告，并为经营预测分析奠定良好的基础及数据支撑。

图16 水发智慧分析—财务共享大屏

（五） 数据准确性、及时性、真实性、完整性

准确性：通过标准化流程的梳理，加大企业会计核算及业务处理的自动化程度。一方面，统一集团数据处理口径，消除数据的不一致性；另一方面，避免人为因素导致的失真，大幅提高数据的准确程度。及时性：通过压缩组织层级，解决了组织繁冗带来的信息传递不及时问题。此外，与业务系统的集成，实现了业务数据与财务数据的无缝对接，有了数据的沉淀，进行数据加工、处理、分析。

真实性：通过财务机器人等高度自动化数据流转，保证数据采集的真实性，减少人为干预及数据造假，使数据客观真实地反应企业的经营状况。

完整性：从数据覆盖面角度衡量，财务数据扩大到了全价值链的数据；从时间轴角度衡量，从建设初期的散点收集变成24小时实时数据采集，进一步扩大数据采集范围。

 图17 智慧大屏

（六） 推动财务体系变革

▲ 1.驱动财务人员向管理会计人才转变通过财务管理与组织的变革，将集团核算业务放到财务共享中心统一标准化处理，实现最大限度的系统自动化操作，压缩财务人员的基础核算工作量，使财务人员有更多的精力进行财务分析。释放的财务人力资源获得更多时间进行管理会计的研究，这就驱动着财务人员从基础的核算型人员向以财务分析为工作重点的管理会计人才转变。

▲ 2.促进业务财务一体化

传统业务与财务系统相互分离的财务管理模式，形成诸多“数据孤岛”。财务人员无法直接获取数据，滞后的财务管控往往不能满足业务发展的需要。而财务共享作业模式下，通过一体化系统的支撑，将数据延伸到业务前端，由事后管控变成事前管控，打破业务、财务“各自为政”的局面，强有力地推动业务财务数据的深度融合。同时，财务人员深入到业务当中，做更懂业务的财务，有效促进业财融合。

来源 | 推进智慧企业建设