作者 | 董兴荣 丁梅琴
在后疫情时代，企业更加坚定数字化战略是生存发展的必由之路。当前，众多领先企业正在加速数字化转型，在商业模式、财务、运营等方面建立整体韧性。作为掌握企业核心资源和数据的财务部门，更需要以数字技术为赋能增强组织韧性，以共享服务为抓手提升运营效率，以司库建设为目标促进价值增值，全面提升企业的国际竞争力和抗风险能力。近日，本刊专访了毕马威中国财务管理咨询服务合伙人郑均，分析数字化经济和新型经济范式下财务管理模式的变化，并探讨如何构建“共享+司库”的融合模式，助力财务数字化转型和企业价值创造。

财务转型服务企业战略实现

当今世界正经历百年未有之大变局，新一轮科技革命和产业变革深入发展，新冠肺炎疫情影响深远，国际关系日趋复杂多变。在此背景下，企业运营的重点将从单纯追逐利润转向抗风险前提下的稳健经营，即企业需要增强自身的风险管理能力，保持健康的现金流以获得长期的可持续发展。财务共享服务中心与司库的发展，则成为财务转型升级和企业战略实现的重要窗口。
01“共享+技术”，智能推动财务管理转型
财务共享中心作为一种新型的管理模式，通过易于标准化的运营业务进行整合、流程再造，以数字化技术提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，顺应了财务数字化转型趋势。郑均将财务共享中心的发展总结为四个阶段。
阶段一：核算集中
旨在追求财务操作的高效准确。在此阶段，伴随着企业的规模急剧扩张，其组织架构及专业分工变得较为复杂。为了提高集团企业对资源的调配效率，减少集团企业成员之间的交易成本，企业一般会将核算作业进行简单的物理集中，初步完成财务的集中化管理。
阶段二：基础财务共享
该阶段企业开始将大量标准、重复的财务基础业务从财务整体工作中剥离，实现组织、人员、流程、系统再造，进一步实现资源共享，以达到财务资源利用的规模效应。该阶段企业开始借助一定的信息化手段提升工作效率。
阶段三：业财一体化共享
该阶段已经突破单纯财务共享的局限，通过构建集团财务共享中台，推动整合财务、业务、人资、IT等数据，促进集团数字化管理，提供全价值链的财务管理服务，实现财务数据赋能业务。
阶段四：智能化共享
该阶段主要特征为财务共享与新一代信息技术结合，如大数据、云计算、人工智能、区块链等。旨在通过前台、中台、后台的服务整合，升级组织、人员、流程和技术，打造自动化、智能化的共享服务平台，为客户提供更便捷的服务。

郑均表示，经过多阶段的融合发展，财务共享将为企业管理带来显著成效。首先，财务共享服务中心将企业各个单位的后台功能集中在一起，发挥财务资源集中的规模效应，为前台业务提供充分的支持，有效保证业务发展；其次，财务共享服务中心的建设能有效释放业务人员精力与时间，使其投入高价值管理活动，推动财务管理转型。最后，财务共享服务中心工作流程及数据实现高度标准化，通过长期的经营，能够奠定扎实的数据基础，最终发展成为财务数据中心，实现各类数据统一口径的比较分析，进一步加强集团管控水平。
02“共享+司库”，高效驱动企业业务运营
郑均认为，在企业未来发展过程中，财务管理与资金管理在架构上将会趋于相互独立，两者在职能上相辅相成、密不可分。而在未来的财务组织架构中，财务共享服务中心与司库将各司其职、各展所长，携手并进、共促转型。
一方面，财务共享服务中心作为会计核算集中化、标准化的作业工厂，定位于高效运营的平台。在自动化、智能化技术的辅助下，财务共享服务中心可以处理大量交易性工作，从而释放更多的财务资源投入到更有附加值的管理会计工作中。未来，财务共享服务中心需要转型成为企业财务数据中心，为业务型财务和战略型财务功能的实现提供支撑，另一方面，司库作为资金管理的高级形式，能够通过集团内资源的整合和风险管控，实现生产经营、投融资决策、业务协同、风险管理的一体化应用。未来，司库需要从成本中心发展成为利润中心，实现资金利用效益最大化的同时，为企业探索创新业务机会提供助力。

对于二者之间的关联，郑均认为财务共享服务中心可以提升整个司库管理运行的效率，成为高效司库运营的底盘和支撑。例如，在财务共享服务中心设置资金作业线，建立资金的全球支付工厂，实现账户集中管理和全球统一支付。

郑均强调，先进的价值型司库及战略共享财务实现都离不开底层的信息系统作为支撑，财务共享及司库的系统建设能够作为企业数字化转型的起点。他具体解释道，事实上，财务作为企业中后台部门，既参与业务层面与内部控制过程，又掌握收入来源、资金流向、企业运营状况、成本结构等关键信息，能够通过数据客观地为企业战略决策提供支持。因此，以数据为驱动的财务共享服务中心和司库都将成为企业数字化转型的“排头兵”。

新型司库护航企业稳健经营

随着业务规模逐渐扩大，企业对资金的管控难度越来越大，对司库的管理能力要求也越来越高。高水平的司库管理可以从更高的战略决策层面为集团全面管控金融资源、优化资源配置、防范资金风险提供支持，护航集团在“走出去”的过程中稳健经营。
01逆风远航，把握资金管理重点
资金是企业赖以生存和发展的“血液”，随着国际化进程的持续加速，跨境资金运营能力已然成为企业核心竞争力的新内容。郑均介绍，企业在全球化布局的过程中，资金管理的重点也随着业务经营的环境发生了转变，具体来说有以下几点。

▲ 第一，更加关注现金流预测和资金可视化。多变的国际环境给企业经营带来一定冲击，企业普遍遭遇到融资困难、现金流短缺等问题。企业管理者逐渐意识到现金流预测及可视的重要性，资金全面可视及中长期预测能够帮助管理者明确当下及未来的资金分布情况，更好地铺排未来的业务计划，全盘掌控企业运营情况。

▲ 第二，更加关注风险管控。汇率风险和利率风险时刻影响着企业的资金安全及收益。企业需要正视及防范风险，包括评估利率，汇率和大宗商品的风险，以确定目前的企业战略和风险偏好是否合理；考虑如何对冲利率、汇率和大宗商品的风险等。除了需要对外汇风险加以关注外，还需要了解不同国家的文化及监管政策，从而“因地制宜”进行风险防控。

▲ 第三，更需具备全球化视野。全球化时代，中国开展跨国投资合作以及中国企业走出去是国际化的必然结果。随着国际化业务不断扩张，中国企业对资金管理的定位也应具备全球化视野。此外，跨国企业的资产、负债、现金流的管理可能会面临不同的监管和市场环境，企业需要寻求与发展需求相匹配的国际化人才，熟悉各个国家当地资金运营的法律法规和海外资金管理区域性特点。

▲ 另外，还需要关注数字化技术和信息化系统。资金信息化系统的规划和落地是数字化司库建设的前提条件。利用数字化技术和信息化系统，企业可以打通司库运营和业务运营，实现银行账户全部可视、资金流动全部可溯、归集资金全部可控。
02直面挑战，推进资金管理转型
随着数字信息技术快速演进、企业“走出去”的步伐明显加快，以及对全球资源统一调度和管理的需要，传统的资金管理模式走向全球司库管理势在必行。郑均介绍，很多企业已经踏上了这条必由之路，但在实践中也面临较大挑战。

第一，战略支撑要求高。随着企业跨业态业务不断拓展，如何建立强大的司库管理能力和提升决策洞察能力，助力企业发展目标的实现成为了首要难题。

第二，价值发挥受限。当前大多数企业难以发挥资金规模效应。随着企业业务规模不断扩大，企业需要寻求更为集中的资金统筹管理，并有效改善运营模式和提升运营效率。

第三，系统功能不完善，与业务协同不足。部分企业虽已有资金系统，但标准化应用不足、个性化需求未能有效解决，与业务系统的集成处于初级阶段，缺乏协同业务处理能力，不利于资金赋能业务，难以发挥信息系统整体价值。

与此同时，司库建设也迎来很多机遇。

第一，资本运作和资本结构的优化有赖于司库职能发挥。近年来，中国并购市场风起云涌。在全球经济衰退、国内经济结构转型的大背景下，越来越多的企业通过产业并购实现大规模整合。在此过程中，不管是并购前资金的准备，还是投资后对资金的管控，企业都需要把资产交易活动和资本结构紧密联系起来，在发挥最大并购协同效应的同时，优化企业的资本结构，实现资源有效配置和价值最大化。这就要求司库有效发挥职能，强化资本运作，实现动态优化。

第二，新型金融工具的涌现为司库管理提供有效抓手。随着上下游供应链被打通，企业之间的交互日益增强，市场上不断涌现新的金融工具，如票据、信用证、ABS（资产支持证券）等，这些都为司库更好地进行资金调度提供了借力。例如，在投融资管理方面，针对企业现金存量、流动性及业务需求情况，司库可以利用金融市场各类工具、技术和产品，建立并维持低成本的短期及中长期融资渠道，最大化现金管理及投资价值。

第三，新型技术的发展为司库建设奠定数字化基础。大数据、人工智能、云计算、物联网和移动互联网等信息技术的发展可以改变现有资金管理手段，推动数字化和智能化的司库建设。例如，通过机器人流程自动化可以实现企业资金集团账户头寸调整、交易后路径和结算的自动化，通过算法模型实现外汇汇率套期保值等决策的智能化，通过大数据分析进行现金流预测等。

在新一轮科技革命和产业变革机遇下，企业需要通过司库建设，打通资金管控链条上的关键堵点，重构内部金融资源管理体系，为经营决策和战略部署提供强有力的支撑。此外，国家及地方有关部委对加强企业资金管理及数字化转型提出明确要求，企业推进资金数字化转型已成趋势。郑均表示，企业在搭建司库管理体系过程中，应该关注以下几点。

第一，定位是指引。司库建设是一个自上而下的过程，最高决策层需要参与顶层设计，并对未来企业司库的定位达成一致共识。例如，决策层需要考虑司库的角色是辅助主业，还是成为业务主心骨。大部分企业定位在服务主业经营上，那么司库在日常运营中应该将重点放在流动性管理、风险管控、高效融资等方面，从而帮助企业经营者达成目标。

第二，协同是关键。司库建设是一项庞大的工程，是资金管理水平向更科学、更合理方向发展的趋势，涉及面广，技术要求高，任务繁重。因此，企业需要根据战略定位梳理组织架构、职能边界、内部流程，并不断补齐能力短板，如补充国际化视野人才、优化工作流程和完善制度规范，以及建立相应的KPI（关键绩效指标）考核体系等。

第三，系统是支撑。为满足集团企业日益多元化、专业化的业务发展和管理升级的需要，司库需要有数字化信息系统支撑，这也是司库建设中的关键要点。不同阶段的系统解决方案在功能上有所差别。在基础阶段，司库信息化系统包括账户管理、资金结算、风险管理等功能模块；到了高阶阶段，除了基础功能之外，司库还需要充分利用与其他信息系统互联互通形成的数据资源，深挖数据价值，为企业关键活动提供决策支持。

目前，全球司库管理正处于从发展期向成熟期的转变时期，除提升资金利用效率外，还需要对内外部资金及金融资源的整合运营，提升资金预测和风险管控能力，实现业财融合，最终实现推动业务发展的目标。

与此同时，随着司库的发展演变，其中赋予的职能也随之而发生变化。未来司库的职能将扩展到汇率风险管理、现金流和财务成本管理、盈余回报、融资、交易、投资、避险工具使用与管理等综合性领域。

郑均表示，随着司库管理水平的提升，未来司库的战略性地位会进一步凸显，将会帮助企业实现财务资源的保值增值，实现企业整体价值管理，服务于企业经营发展战略。