作者 | 王继静

摘要：随着时代变迁和经济的快速发展，国家要求企业发展从高速增长发展向高质量发展转变。X投资集团在发展过程中自身规模不断壮大和业务持续多元化，财务工作业务量越来越多，财务人员需求量随之增加，造成财务人力成本增加，财务管控难度加大。而国内外各大公司“财务共享服务中心”的成功运行，更加坚定了集团启动财务共享服务中心建设的决心。通过信息化手段来提高工作效率和熟练度，降低人力成本，提升服务标准化水平，增强内控建设，最终实现集团的战略目标。

关键词：X投资集团；财务共享服务；人力成本；内控建设；战略目标

“十四五”规划背景下，中国经济朝着国内国际双循环的新格局发展，企业逐步走向精益化管理，借助财务数字化实现财务创新成为财务工作“十四五”规划的重点内容。未来财务共享服务中心可以从“对标世界一流，引领高质量发展”和“激发数据要素潜力，实现数字卓越运营”等方面来加速企业发展和战略转型。在国内外，很多企业流程、组织再造、管理理论创新通过组建共享服务来推动，为企业更高质量发展提供有力支持。国内很多大企业已经建立了财务共享服务，为提高企业核心竞争力、推动降本增效、实现战略目标提供了强有力的支撑。伴随着X投资集团规模和业务不断发展壮大，财务人员越来越紧缺的情况下，X 投资集团在2017 年9 月开始启动财务共享服务中心建设。

一、财务共享服务中心建设的必要性

（一）企业外部环境要求

1.国家鼓励，政策支持
习近平总书记在十九大报告中指出，新时代我国经济发展已由高速增长阶段向高质量发展阶段转变。
会计作为服务于经济发展的基础性、应用型学科会在经济转型的重要历史阶段起着不可替代的作用。经济转型与发展需要高质量会计的支撑。《企业会计信息化工作规范》（财会［2013］20 号）中明确提出了“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计核算的集中，逐步建立财务共享服务中心”。《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会［2014］27 号）中又进一步明确，“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”。
2.模式成熟，经验可鉴
1981年，美国福特汽车在底特律建立首个财务共享服务中心，随后，杜邦集团、通用电气集团、惠普公司等纷纷实行集团财务共享服务。2005 年，中兴通讯成为国内第一家建立财务共享服务中心的企业。根据中兴新云的统计与研究，截至2020年底，我国境内财务共享服务中心已经超过1000家，涵盖各行各业，SSC 指数在近3 年内呈高速增长趋势。
据统计，国内71.28%的共享服务中心是在近5年内建成，说明共享服务越来越多的被中国企业所接受和应用。随着越来越多本土企业的规模化与全球化，企业经营管理效率的重要性开始显现，财务共享服务的优势日益得到认可，开始在中国企业集团落地生根。近10 年来，企业集团通过财务共享服务中心的建立，在加强内控、提升财务管理水平、降低财务交易处理成本等方面取得了不错的效果，这些公司的成功经验也为X投资集团后续的财务共享服务项目提供了经验借鉴。

（二）企业内部发展的需要

1.业务发展迅速需要
X投资集团自2012年成立后，各类业务发展态势迅猛。截至2016年底，集团下属法人机构63家，业务范围涵盖地产开发、项目建设、城市特许经营、产业园、金融、文化传媒、运营等多个领域。集团的跨越式发展及其下属公司的业务范围的不断发展扩大，对集团的财务管理提出了更高要求，也带来了财务组织及人员的不断扩张，导致现有财务管理体系面临巨大的压力，急需通过信息化建设来解决目前遇到的问题。
2.集团财务转型需要
从集团下属独立核算的公司来看，20多家三级分公司，虽业务量不大，但财务工作种类多，需要面面俱到，导致财务人员一人多岗，使各财务部门人员养成了从事多项财务会计职能的职责，无法专注于一项业务，导致专业能力提升慢、无法发挥专业优势的情况时有发生，同时会计处理效率也不高，迫切需要新的财务管理模式的出现。
3.管控体系优化需要
集团制定《集团财务管控优化方案》，其整体目标是以集团整体战略目标和财务战略为导向，明确集团公司战略财务和二级、三级公司业务财务的职能定位，加快会计职能从重核算向重管理决策拓展，构建“以制度流程为基础，以信息化系统为平台，以资金集中、统一核算、全面预算、人员垂直管理为支撑”的三位一体、权责分明的财务战略管控体系，发挥财务价值效应，实现公司利益最大化。
《集团财务管控优化方案》中明确提出，根据“集中不集权”的原则构建财务共享服务中心。按照集团管控模式中对各级子公司的授权，在不改变审批权限和业务审批流程的情况下，完成财务集中核算、资金集中支付，并将处理结果及时反馈至各单位。

二、财务共享服务中心建设的历程

自2012 年10 月成立以来，X 投资集团一直处于快速发展期。在资产规模越来越大、下属法人机构越来越多、业务领域越来越广的情况下，集团在2016年开始了解财务信息化建设工作。在系统建设初期，做了大量的前期考察，集团有了财务共享服务中心的规划思路，并列入财务信息化建设计划。
2017 年9 月，集团财务管理部门在财务核算、资金结算、全面预算“三算合一”财务系统稳定运行的基础上，正式启动财务共享服务建设工作。历经2个月，对48个部门、76人进行了访谈，梳理整合了108个业务流程。
2017 年12 月，随着财务信息系统首次完成填单、扫描、审批并自动生成会计凭证，以X投资集团本部和下属子公司为试点的财务共享服务平台试运行取得成功。随着试点单位成功上线运行，财务共享服务在集团下属单位逐步推广。
2018 年3月，X 投资集团财务共享服务中心开始运营，主要负责日常收支业务的处理，通过线上标准化、统一化的流程表单处理日常收支业务，在严格把控经营风险的同时，更加高效地服务于业务。
2019年是财务共享服务中心建设的提高年，从流程标准化向各业务系统集成化、智能化方向发展，截至10 月初，已实现与BI 看板、供应链进销存、计划运营信息管理等的系统集成，同时进行系统优化，以财务信息化的建设促进整体财务管理水平的提升。

三、财务共享服务中心建设的内容

（一）设立分中心

集团财务共享服务中心设在集团财务管理部，并设有三个职能分中心，分别为：核算管理中心、资金管理中心和运营管理中心。其中，核算管理中心负责财务核算业务集中处理、总账业务及报表业务、档案管理业务；资金管理中心负责资金账户管理、账户信息统计查询、资金收支业务；运营管理中心负责业务流程优化、梳理以及信息化管理工作，如图1所示。

案例 | 财务共享服务在X投资集团的应用实践-财资一家

图1 财务共享服务中心组织架构示意图

财务共享服务中心对内为集团各单位提供收入业务、对外支付、贸易业务、借款及费用报销、人力费用业务、资产业务、资金业务、投资业务、筹资业务、营业外收支、应交税费业务等财务核算服务，对外为客户及供应商提供结算服务。
财务共享服务中心为集团本部及下属单位提供财务共享服务，通过规范流程、制度与作业标准，提供集中化、标准化、规范化的财务服务。财务共享服务中心汇集集团本部及下属单位所有业务数据，集团合法合规地使用这些数据，为实现精细化管理和决策提供有力支撑。同时，业务单位也可以通过系统在权限范围内调阅数据，并进行加工整理，为管理决策提供有力支持。

（二）梳理财务岗位流程

重新梳理财务流程，根据岗位对员工素质的要求不同，设置两大财务岗位：负责财务核算和资金结算的业务处理岗位和运营管理岗位。业务处理要求员工有熟练的专业技能，属于操作性岗位。运营管理岗要求员工有系统维护、开发及流程梳理设计能力，属于管理性岗位。
考虑到员工的发展空间和员工个人的职业发展规划，财务共享中心采用轮岗机制，业务板块内人员定期轮岗、跨板块间人员定期轮岗，充分提高员工的学习能力、业务能力、专业能力，给员工提供更大的发展空间。集团财务共享服务中心岗位设置如图2所示。

案例 | 财务共享服务在X投资集团的应用实践-财资一家

图2 财务共享服务中心岗位设置

完全按照各公司的授权手册配置审批流，保证各个公司决策权不变。通过梳理各个节点职责，将职责规则嵌入流程化管理中，实现规则管控、风险管控系统化。在流程推广过程中，采取试点先行、分批运行的系统上线策略，确保共享流程上线有序推进。

（三）实现信息互联互通

集团投资因涉及行业面广，下属公司又有全资公司和控股公司等模式，所以信息化系统使用不统一，有集团层面统一部署的信息化系统，也有各子公司根据业务需要独立部署的。因此，各公司的原有系统需要与财务共享服务系统进行互联互通。
与OA系统对接。共享作业平台发起业务申请，再推送到OA 系统完成审批工作，审批结果再通过OA系统返回到共享作业平台。
与集团财务管控系统对接。集团财务管控系统和财务共享服务平台实行一体化，系统数据直接提取。
与资金管理系统对接。共享中心建成后，付款时直接在单据上录入，不用在凭证上录入付款方式、付款账户、付款金额等信息，出纳签字后直接推送给资金管理系统。
服务于商业智能报表系统。集团财务共享服务的信息系统主要包括报账平台、条码功能、电子影像系统、作业平台，以及各个业务财务系统，财务共享服务平台通过从各个业务系统提取数据并传至商业智能报表系统。
1.报账平台
集团报账界面包括报销类业务、往来类业务、收付款业务、固定资产业务等，并且支持移动端查询和审批。报账平台与预算和资金计划相关联，并支持业务发起环节的预算校验，报账审批也可实现与事项申请（动支）审批进行关联。
2.条码功能
财务共享服务中心增加条码生成功能，报销流程的流程编号与条码相关联。流程提交后，设置流程封面打印功能。报销人提交流程后，打印流程封面（包含条码），粘贴到票据首页，经流程审批后送交财务共享服务中心。
3.电子影像系统
电子影像系统通过智能技术识别原始单据和发票上的信息，为系统自动智生成记账凭证做准备。信息化自动提取也解放了财务人员。
4.作业平台
财务共享服务中心作业平台系统支持多种单据任务分配规则，如抢单、自动派单等。
核算人员可以查看处理任务总量、时间、排名等信息，提取并处理业务单据，关联查询原始单据和电子影像，处理个人工作任务。
管理人员对单据池进行查询统计，查看单据池中不同状态的单据量、单据详细信息、处理时效等；可以查看作业人员处理任务的总量及排名。也可以将单据池中未分配的任务指派给作业人员，将已分配未处理的任务返回到单据池。

四、集团财务共享服务中心运营效果

X 投资集团实施财务共享服务的主要目的是提高效率、节约成本、创造价值、提升服务质量。反应速度快、信息透明度高、运营成本低、管理风险小，是财务共享服务的特点。财务共享服务模式被称为“解放高级管理人员大脑，解放业务部门束缚”的管理模式。以下几方面是X投资集团实施财务共享服务中心达到的效果。

（一）提高工作效率，降低管理成本

基础性、事务性工作通过运用财务共享服务平台进行集中、自动化处理，降低了单位工作量的处理费用，提高了会计核算质量和财务管理效率，通过内部职能分工优化组合，降低了集团的财务人工成本，财务共享服务中心对资源进行资源整合，避免了资源闲置。
财务共享服务的实施，使集团的财务触角延伸到下属公司的业务前端，提高了财务处理的效率，推动了业务增长速度。自一体化流程打通之后，财务共享服务中心收付款业务无需人工干预，业务处理效率显著提高，业务处理能力有效增强，凭证单月处理量超过一万份。付款时效线下处理速度由共享前2～3周的，提升到上线后进入共享单据池按照紧急类付款业务T＋1、非紧急类业务T＋3完成支付，实现3 个工作日完成月末结账，2 个工作日出报表。详细数据如下表1所示。

案例 | 财务共享服务在X投资集团的应用实践-财资一家

表1 财务共享服务中心制度建设

（二）优化业务处理过程，助力财务人员转型

建立财务共享服务中心后，将各个单位相同的会计处理工作集中到财务共享服务中心进行处理，采用相同的标准化作业流程，对业务流程进行标准化管理，废除冗余的步骤和流程，消除了多余的协调和重复性作业，实现业务集中核算、资金统一支付的专业化服务，优化业务处理流程。
财务核算通过自动化处理自动生成凭证，将财务人员从基础核算中解放出来。减少了基础核算财务人员数量，避免了财务人员主观判断产生的错误；将财务基础核算人员从核算岗位转到事前管理，让财务人员将更多精力投入到财务分析与管理工作中去。

（三）提高集团核心竞争力，降低运营风险

财务共享服务中心的建立，推进了业财一体化进程，使会计核算部门与业务部门建立直接通道，降低运营风险，提高财务数据安全性。财务共享服务中心工作的开展，将更加有利于管理会计职能的建设，通过管理会计汇聚更多高素质的专业人才，有效管控风险，提升核心竞争力，促进集团核心业务健康发展。

（四）确保会计信息的准确性和及时性

财务共享服务中心的建立，增强了对财务法律法规和集团财务制度的执行力，规范了集团范围内的共性交易处理；通过系统平台的统一、会计核算的集中、财务报表设置的统一，做到跨地域、跨部门数据的整合；通过业务规则、财务规则的对照匹配，实现数据规则一致、凭证自动化，及时生成标准化的财务报表。

（五）有效支撑集团的发展战略

财务共享服务中心的建设适应了集团发展扩张需要，提高了建设集团整合能力与核心竞争能力，将集团管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，而将其他的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员能集中全力在公司的核心业务，为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务的发展，提高财务管理水平与执行力，支撑集团整体战略的实现。

五、结语

随着科学技术手段的不断进步和企业对财务管理需求的不断提高，越来越多的企业开始采用财务共享服务模式。将建立财务共享服务中心作为企业提升财务管理能力的一种手段。X 投资集团作为多元化集团，其财务共享服务模式的成功运用，希望对同类大型集团有一定的借鉴作用。在大智移云的信息化时代，财务共享服务模式的实施过程中有机遇也会有挑战，需要企业逐步完善运营管理体系，让财务共享服务为企业集团发挥更大的作用。
参考文献
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来源：《航空财会》2022年第1期