报告 | 普华永道：数字化赋能高效管理，精准发力实现体系升级（附报告下载）

以下文章来源于普华永道，作者普华永道

5月23日，普华永道联合行业多家金融控股公司（以下简称“金控公司”）召开《金控公司全面风险管理研究白皮书》发布会暨“金控公司风险管理圆桌论坛”。普华永道中国国企业务主管合伙人陈静、普华永道中国金融业管理咨询主管合伙人王建平、白皮书课题负责人普华永道中国金融业管理咨询合伙人周瑾主持会议并介绍了报告核心内容。报告 | 普华永道：数字化赋能高效管理，精准发力实现体系升级（附报告下载）-财资一家

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中国中信金融控股有限公司（中信金控）风险合规部总经理助理潘俊武出席发布会并致辞，并在随后的“金控公司风险管理圆桌论坛”中作为嘉宾出席，与平安集团风险管理部副总经理马琳、申能能源金融事业部副总经理陈云波共同分享了精彩观点。来自20余家金控公司及多家金融机构的专家共计200余人线上参会。

会议上，王建平表示：“金控公司利用数字化手段提升风险管理体系的过程中，首先要从管理理念上进行转变，而不是简单的将传统的风险管理流程和工具从线下搬到线上。从这一点来说，金控公司全面风险管理体系的真正穿透和有效管控，必须和数字化转型的推进相结合。”2022年3月17日，人民银行发布公告，正式批准中国中信金融控股有限公司（筹）和北京金融控股集团有限公司的设立许可，首批金控公司牌照正式落地。在此背景下，普华永道发布《金控公司全面风险管理研究白皮书》（以下简称“白皮书”），希望从客观、中立、专业的视角出发，提出具有行业普适规律的洞察与观点，并分享丰富案例和经验，为金控公司提升风险管理体系建设并持续优化提供参考。

白皮书基于当前金控公司风险管理的特征及挑战，从内外部环境出发，分析了金控公司全面风险管理的驱动因素，采用问卷方式对22家典型金控公司进行了深入调研，分析总结了金控公司风险管理现状和痛点，并对其风险管理的趋势进行研判。其中列举了10余个典型金控公司和金融集团的具体案例，提出金控公司全面风险管理的“三维一体”目标模式及实施策略建议。

金控公司风险特征及管理挑战

普华永道认为当前金控公司风险管理主要存在“跨法人机构，多层级管理”、“多金融业态，风险复杂度高”、“多行业监管，多数据标准”等特征。在管理风险方面，金控公司面临多重挑战。从外部环境来看，严控风险既符合国家政策导向，也是国有企业监管合规的要求。《金融控股公司监督管理试行办法》将金控公司建立风控体系作为金融监管的底线要求。

从内部环境来看，金控公司日渐认识到风险管理对公司转型发展的重要性，并着手展开全面风险管理体系建设与完善工作。通过提升公司全面管理风险的能力，在保障金控公司稳定经营的同时，应实现风险与收益的有效平衡，确保金控公司业务创新与可持续发展。

金控公司风险管理现状及痛点分析

为深入展示当前金控公司风险管理体系建设的现状与趋势，2022年2月至3月，普华永道通过问卷形式邀请31家金控公司参与调研，共计回收22份有效问卷，覆盖的金控公司类型较为丰富且具有代表性，包括11家央企金控、9家地方金控以及2家互联网金控。从风险管理体系总体建设阶段来看，由于不同的金控公司监管基础、运行成熟度以及风险管理认知程度等存在差异，白皮书所涵盖的样本呈现出较为明显的“中间多、两端少”的“类正态分布”。

金控公司风险管理体系总体建设阶段

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调研结果显示，金控公司在搭建风险管理体系的过程中存在诸多痛点，且主要集中在风险管理系统、风险管理数据、风险管理模型及工具等方面。

金控公司风险管理的主要痛点

注：图示百分比为选择该选项的金控公司数量占有效回收问卷的全部受访金控公司数量的比例

金控公司现有管理能力和金控风险的复杂性之间存在缺口，数据短板制约了风险管理建设，并且精细化工具普遍滞后于持牌子公司。同时，金控公司在定量管理工具的使用方面也普遍滞后。

金控公司风险管理趋势

（一）风险管理将与数字化转型协同推进

金控公司数字化与风险管理的结合可以划分为三个发展阶段：从风险管理系统信息化到数字化，再到智能化。随着数字化转型的深入以及对风险管理应用价值需求的提升，数字化风控建设将成为未来风险管理体系建设的主流趋势之一。

（二）风险管理主题将从管控逐渐向协同与赋能演进

从长期来看，金控公司风险管理主题将从管控逐渐向协同与赋能演进，通过统筹协调集团整体风控资源，展开协同共享与有效赋能。

（三）风险管理能力将是战略转型引擎和核心竞争优势

随着对风险管理认识程度的不断深化，风险管理应用价值不断提升，在保障金控公司稳定经营的同时，实现风险与收益的有机平衡将促进金控公司战略转型，提升核心竞争力。

金控公司风险管理“三维一体”目标模式

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（一）治理维度：风险治理架构

架构特点：以法人治理为基础

跨法人治理是金控公司风险管理的难点，也是金控公司风险治理架构的核心特点。金控公司应以法人治理为基础，遵循公司治理的原则，加强股权管理、规范股东行为。同时通过风险管理职能明确定位管理责任，推动风控职能下沉，建立起覆盖“金控公司+子公司”两级“穿透式”的风险治理架构，通过整合集团资源，发挥风险管理合力，充分释放风险管理效能。

金控公司定位于“统筹、赋能、指导、监督”，发挥“总指挥部”作用。

子公司遵循所在各行业监管要求，在金控公司的统一领导下，发挥“前线作战”作用。

基本模式：“四个层面、三道防线”

金控公司应建立起“层次清晰、职责完备”的“四层三道“风险治理架构，明确风险管理责任，将分散在不同法人主体的风险职能条块汇聚整合，形成纵向上下衔接、横向互为支撑的有机整体，实现风险资源利用效率最大化，充分发挥集团风险管理的协同优势。

（二）管控维度：风险管控模式

统筹与差异化管控

金控公司应强调对风险的统筹管控，同时根据“放管自如，点面结合”的管理原则，明确子公司不同的风险管理现状，采取不同的管控模式，厘清界限，把握尺度，在兼顾管控共性和包容个性的同时，践行统筹管理职能，并保持一定弹性和适时动态调整。

风险穿透与专业化管控

金控公司应梳理子公司业务类型，有效识别集团面临的主要风险，自上而下建立与自身组织架构、业务规模以及复杂程度相适应的单一风险联防联控的“端到端”垂直管控机制。子公司在各业态监管要求以及金控风险管理要求下，建立并不断完善自身单一风险管理机制。

（三）要素维度：全面风险管理关键要素

风险偏好

构建系统科学、导向明确、机制健全、有利于价值创造的风险偏好管理体系，加强顶层设计，实现风险偏好的制定、传导及应用。

风险管理制度

建立结构清晰、层次分明、系统协调的全面风险管理制度体系，覆盖统领性管理要求到操作规范，提升制度制定的全面性、管理的规范性、执行的可操作性。

统一授信与集中度管理

加强统一授信管理，实现集团内对同一集团客户的授信管理，逐步推动统一信评模型等工具搭建与应用，为业务决策提供支持。

风险隔离

以风险控制和合规管理为核心，建立健全整体金控公司内的风险隔离机制，确保金控公司与各子公司、不同子公司之间存在有效的风险隔离措施。

资本管理

建立资本管理体系，加强资本监管，保证金控公司稳健经营，维护金融稳定运行，防范系统性金融风险。

关联交易管理

加强关联交易监管，规范金控集团内的关联交易行为，防止利益输送风险。明确管理机制，加强风险管控，对控股子公司关联交易管理进行统筹和监督。

人才与考核

加强风险管理队伍建设，重视风险管理专业人才的“选、育、用、留”，为风险管理工作的管控深度延伸和技术革新持续提供能力支持。

风险文化

树立“风险创造价值”的文化理念，建立组织保障、发展理念和文化认同，加强对子公司风险管理文化的宣传贯彻和风险管理工作的指导，提高子公司风险管理的专业性和与集团风险文化的一致性。

（四）数字化底座：一体化的风险管理数据平台与系统

在合法合规的基础上，通过构建金控公司与子公司整合和联动的风险数据库和风险管理平台，改变由于信息缺失和传递滞后引起的风险管理及时性、针对性不足，并将风险管理要求和手段嵌入到流程中，固化到系统里，改变风险管理事后、被动的局面，逐步实现主动风险管理，提升风险管理质效，推动数字化风控的转型升级。

金控公司风险管理体系演进策略建议

策略一：谋定而后动——整体规划，分步实施

明确总体目标定位与分阶段实施目标，采取分步式实施方案，分为短、中、长三阶段，推动总体目标实现。

短期：夯实管理基础、实现外规内化。

中期：提升精细化管理水平，强化价值保护。

长期：实现风控智能化，强化价值创造。

策略二：谋准而先行——单点突破，精准发力

从自身在现阶段面临的关键痛点进行精准发力，在实现局部突破之后再考虑逐步延伸。

抓关键问题：金控公司可以先从关键性的技术入手，找到管理抓手，实现金控公司对子公司的有效管控。

抓重点风险：围绕关键风险领域开展端到端的风险管理，优化专项风险管理工具，强化专项风险管理人才建设，提升管控能力。

为了顺应未来监管趋势，在战略转型和市场竞争中占得先机，普华永道建议，有意申请金控牌照的机构，平台型、多业态金融集团，以及需要开展并表管理的银行及保险集团等机构，应尽早做好战略选择和发展规划，理顺治理架构，围绕着“管控、协同和赋能”的不同主题，利用数字化思维和方式，逐步建立并完善管理机制和能力体系。普华永道拥有丰富的案例以及领先的经验，愿与行业一起迎接金控行业的新篇章。

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