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世界一流企业财务管理体系建设之四

世界一流企业财务管理体系建设基础：

财务理念变革先行

文/张庆龙 全文10000字 阅读约14分钟
摘要：财务理念变革是建设世界一流企业财务管理体系，进行财务变革的先行者，财务理念的变革经历了从核算走向业务伙伴，从业务伙伴走向战略管理与价值创造的演进。具体财务理念变革的内容包括哪些？本文提出了应树立大财务理念、开放协同理念、社会责任理念、精益理念、技术赋能理念等五大理念。
关键词：世界一流；财务管理体系；财务理念；变革

一、问题的提出

变革管理（Change Management）理论认为，变革是指对原来的组织管理体系进行改造与调整，包括战略变革、组织变革、技术变革、流程变革、商业模式变革、企业文化变革等，变革需要进行系统的策略安排和有效的管理过程。经典的卢因变革理论将变革分为“解冻（Unfreeze）——转变（Change）——固化（Refreeze）”三个阶段。其中，“解冻”即打破企业目前现有的驱动力和制约力之间的平衡状态，使旧的企业规则和企业愿景不再具有约束力和指导意义，没有打破、解冻现有的体系，接受新的管理体系，变革就难以实现。

《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（2022）在明确世界一流企业财务管理体系建设的总体要求后，首先指出要“着力推动四个变革”，包括理念变革、组织变革、机制变革和功能手段变革，可见“理念变革”在世界一流财务管理体系建设中地位的重要性。
《辞海》关于“理念”一词的解释有两种：
一是“看法、思想、思维活动的结果”；二是“理论、观念，通常指思想，有时亦指表象或客观事物在人脑里留下的概括的形象”。

企业的经营管理活动同样可以凝结为理念，张先治（2014）指出，经营理念或企业理念是指企业特别是其经营者所持有的信念、意识形态等价值方面, 是企业所希望达到的价值侧面。财务管理理念也是财务管理所希望达到的价值侧面，例如关注现金流量、增加现金净流入量的“现金为王 （Cash is King）”理念就是财务管理的重要理念之一。在财务变革过程中，首先需要实现理念或思想的变革，这是先决条件，是基础，并且理念的变革将贯穿始终。

二、财务管理理念演进的回顾

迈克尔·波特在其所著的《竞争优势》一书中曾提出价值链的概念，将企业视为设计、生产、营销、交货及辅助过程中所进行的各种活动的组合，企业从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。从价值链分析的角度来看，每项活动都应给企业带来价值，否则就没有存在的必要。如果将企业集团的财务管理活动看成一条价值链，从价值的角度考虑不同的财务管理工作，我们可以将其分为增值作业和不增值作业。传统低效率的财务核算、报告出具、纳税申报等工作处于辅助活动的地位，对企业的增值作用并不明显。而当财务管理工作与业务融合、服务决策、支持战略时，全面预算管理、财务分析、绩效评价、决策支持等管理会计工具就会凸显重要性，它们可以最大化地利用财务信息创造价值。回顾财务管理理念的演进，可以发现其沿着价值链逐渐从核算、业务伙伴延伸到了战略管理与价值创造。具体来看：
（一）从核算走向业务伙伴
传统企业集团的财务管理主要是发挥会计、出纳、债务融资等基础功能，从工作内容上看充当“记分员”、“守门员”的角色，以会计精确记录为主，以严格执行会计准则为基础，以为会计信息使用者提供准确、可比的会计数据为目标。传统工业生产的分工所形成的会计的专业性与职业化恰恰使得偏重于财务核算的会计人员往往过多的强调会计准则的技术性与重视报表的生成，忽视与业务的沟通交流和挖掘报表背后数据信息的有用性，造成“业财分离”的现象。管理会计的兴起，产生了财务职能由核算为主向参与管理转变的需求。
在参与管理的需求下，财务不再局限于事后的记账、算账、报账，而是越来越向业务前端前移，例如，帮助制定定价与促销策略、辅助市场分析与资源投放、参与激励制度设计、辅助产品研发与商业价值评估等，这类角色被称为“业务伙伴（Business Partners）”（简称“BP”）。它是设置于业务团队中的财务人员，或者是对业务提供财务支持服务的财务人员，实质上是承担起落实企业集团管理、风险管控要求，又能够为业务部门提供深度财务服务的双重角色。当企业将财务职能配置到业务单元后，其职能会呈现出财务管理的通用特征和极具价值链环节特点的专有特征。财务可以积极协同业务共同管理经营绩效及风险，通过公允、准确的财务信息支撑业务持续提高经营绩效，在业务扩张与风险控制中实现平衡。在从核算走向业务伙伴的过程中，财务共享服务往往扮演着重要角色，它通过财务核算的集中处理，使得价值链前端低附加值的核算工作流程得以再造，避免了财务资源的重复投入、效率不高、标准不统一等问题，更为重要的是，财务共享可为财务人员节约出大量时间用于其它更具有附加值的工作。随着数字化转型在财务领域的应用，其为财务中台的建设积累了数据基础、流程基础、组织基础，为未来提供数据分析、业务洞察与决策支持搭建了重要的基础。这种从核算走向业务伙伴的转型，我们可以将其称为事务型财务向服务型财务的转型。
（二）从业务伙伴走向战略管理与价值创造
成为业务伙伴，还仅是对财务理念变革的基本要求，而走向战略与价值创造，是财务理念转型的更高要求。当企业集团的经营规模扩大，业务活动变得复杂，尤其是在我国跨国经营企业集团“走出去”的过程中，需要在更广阔的国际空间市场上进行产业结构调整和资源优化配置，需要主动从全球获取资金、技术、市场战略资源，以自身的比较优势主动参与国际合作与竞争，提升我国企业在国际分工中的地位，此时的财务管理价值链条从内部价值链延伸到外部价值链，逐步向资源整合、战略决策支持和价值创造转变。
随着企业集团的全球化扩张，在参与国际市场的竞争中，集团单位成员众多、产权关系复杂、内部利益协调难度增大，加之国际形势变幻莫测、政策调整频繁、市场范围扩展、竞争对手增多，使得集团在财务管理过程中产生参与战略管理的需求。财务参与战略管理，是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略，对企业的资源筹集和配置活动进行全局性和长远性的谋划（吴艳华，2012）。与传统财务管理的筹资、投资、分配和监督职能不同，财务参与战略管理主要体现在进行有附加值的经营业务分析、中长期资源配置规划、预算管理系统和绩效管理系统优化、商业机会和风险管理、并购与估值、战略与业务计划的参与及推动等方面，其中，以集团公司战略和经营战略为导向制定更具有前瞻性的财务战略, 更有利于促进企业集团的可持续发展。
在财务战略的制定与实施过程中，企业集团通过优化配置资源，完善产业布局和产业链结构，促进优势资源向主业集中，从而具备世界一流的绩效成果，其核心目的是提升企业价值。《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（2020）将“加强财务管理，提升价值创造能力”作为对标世界一流提升企业管理水平的重点任务之一。相比于其他组织管理职能，财务管理最大的优势在于通过业财融合拥有了大量的业务数据，而基于业务数据的分析与决策是企业价值管理重要基础。在这方面，财务管理天然具有收集整理成本、收益信息的优势，以及核算和预测上的技术能力。因此, 其财务管理职能也应当渗透到公司经营管理的方方面面, 而不应仅仅局限在部门内部。应在财务分析的基础上重点进行战略的成本效益分析, 加强战略实施考核与控制，在关注和理解商业模式、企业战略、组织机构、业务设计、产品竞争、员工绩效管理、客户谈判与沟通等的前提下，从信用、资金、预算、税务、融资、会计、外汇等各个领域进行资源整合，帮助企业有效创造价值。关于财务管理对于企业管理的价值创造的体现，前面的文章已经直接价值创造、间接价值创造、企业保值增值三个环节进行了介绍。总结以上，我们认为，从业务伙伴走向战略管理与价值创造，我们可以将这种转型称为从服务型走向价值创造型。张庆龙：世界一流企业财务管理体系建设之财务理念变革先行-财资一家

三、迈向世界一流企业财务管理应进行的财务理念变革

（一）树立大财务理念：以双主线推动价值创造能力实现
《指导意见》指出，财务要健全职能配置，树立“大财务”观，坚持不缺位、不越位、不错位，建立健全各级财务职能和岗位设置，不断夯实财务报告、资金管控、税务管理等基础保障职能，深化拓展成本管控、投融资管理、资本运作等价值创造职能，确保财务资源科学配置、财务运作高效协同。“大财务观”源自早期对财务管理与会计关系的理论探讨。其中，大财务观是指财务管理包含会计。财务管理的业务环节主要是编制财务计划、组织日常管理、进行财务核算、开展财务分析,实行财务检查等，会计工作属于财务管理的范畴。对比而言，另一种提法的大会计观则是指会计包括财务管理，会计具有管理职能, 应包括作为管理活动一个分支的财务管理。除此以外还有“财会合一”与“财会并举”等观点（朱宅仁等，1987）。从理论上看，财务与会计既相互连接、交叉，又相互独立，并无确定的包含关系，实践中会计通过核算为财务、生产、经营、决策提供信息，并不做严格区分。当前，世界一流财务管理体系指出树立“大财务”观，需要我们统筹财务与会计之间的关系，在财务管理体系的建设中既要考虑基本的核算、报告等会计问题，也要考虑投融资、营运资金管理、资本运作等财务问题，为此，我们认为，财务的变革可以沿着两条平行的专业主线展开，使二者共同服务于企业价值创造的根本目标。在两条专业主线中，如何实现价值创造，主要是先将事务性运营工作和带有决策支持性质的管理活动进行剥离，通过先集中、再共享的形式解放原来大量重复性强、流程性强、容易标准化、且占用大量人力和时间的财务工作，使得现有的财务人员有资源和精力进一步思考如何提升管理和决策支持能力，进而作为业务伙伴为业务服务，充分发挥财务管理对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能。两条主线具体包括：
1 ►从核算型财务走向业务型与战略型财务
从核算、业务伙伴走向战略管理与价值创造，并不是抛弃过去的传统财务核算，只是不再单纯围绕财务核算展开工作。在这条主线上，通过对传统的企业内部会计职能的转型，构建起核算型财务、业务型财务和战略型财务的演进路径，其中：
01核算型财务
财务能够在统一制度、流程、编码、表格的基础上，快速完成财务信息的收集和结账、报告工作。在符合准则规定，严守财经法纪的基本要求下，确保会计信息真实可靠，强化经营管理活动监督与控制；同时快速提供颗粒度细，以利于支撑业务分析和经营决策的管理数据。
02业务型财务
财务成为业务伙伴，是各级业务主管的助手，不仅服务业务，帮助业务做出正确的选择和决策，也要提供风险分析和揭示风险。当出现业务机会时，财务可以协调资源，保障这些机会的实现，支撑及时、准确、优质、低成本交付，并完成有效监管。
03战略型财务
涵盖偏重于财务专业管理范畴的职能和战略支持范畴的职能。财务专业管理范畴的职能包括了会计报告职能、税务职能、合规风控、管理会计等内容，而战略支持范畴的职能包括了经营分析、绩效管理、全面预算管理、成本管控等内容。世界一流财务管理更需要加强对战略支持范畴职能的投入和能力提升。张庆龙：世界一流企业财务管理体系建设之财务理念变革先行-财资一家

张庆龙：世界一流企业财务管理体系建设之财务理念变革先行-财资一家2 ►从资金交易管理走向企业司库管理
以“大财务”观的视角来看，世界一流财务管理体系另一条不容忽视的主线是基于微观的财务视角展开的。其目标是如何最终从流动性资金管理、投融资管理走向战略层面的金融资源配置与管控，形成企业司库管理体系。与大财务相比，财务管理体系的微观财务视角主要实现四个目的：一是以实现企业价值最大化为目标，集中管理资金，合理配置资金资源，加速资金周转，使资金使用效率最大化；二是完善企业内部控制，加强对营运资金的监控，减少财务风险，利用专业化的统一运营，实现增值，并进行有效的风险管理；三是为企业战略的推进提供资金资源保障，有效控制资产负债水平，提升企业的信誉，拓宽融资渠道、获取充足的资金资源目的；四是充分发挥企业总体资金优势，改善融资结构及手段，始终占据资金市场的主导地位，使融资成本最小化。与财务核算问题类似，资金管理也沿着价值创造的能力逐渐升维，其中：
（1）交易管理
解决资金管理中的运营作业，承担资金结算、资金核算及对账、资金划拨以及账户管理等基础职能，优化资金的运营效率，做到每一笔账务处理精确到时间、内容、负责人，保证有效追溯。
（2）流动性管理
确保企业能够在需要的时间、地点获得可用资金，并且使资金运用最优化，增加资金可见性、效率和使用率，从资金中获取价值，减少营运资金或公司外部负债水平。
（3）资本运营及金融资源管理
以整合配置企业金融资源为目标，包括资金资源、信用资源、金融渠道资源和产融信息资源。除了账户集中、基础交易以及短期流动性管理以外，进一步向确保运营质量、提高运营与投资效益、减低融资成本、控制资金风险等方面延伸，产生具备投融资、供应链金融、金融机构关系管理等职能的企业司库管理。
（4）战略决策支持与资本运作
进一步提升司库对业务决策的支持能力，并通过资本运营对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度的实现增值。
（二）树立开放协同理念：利益相关者价值共生、共享
面对财务与业务相互分离，财务管理为业务活动服务能力弱的问题，财务需要借助赋能、共生和协同的理念，帮助企业实现价值创造（陈春花，2021）。具体来看：
1 ►管控迈向赋能
赋能意味着发挥个体的创造力，善于运用数字技术应对动态环境。如果企业的组织流程、角色被固化，功能分割被固定，此时管控就会成为影响组织绩效提高的限制因素。对财务而言，需要“由管控迈向赋能”，平衡服务与监控，在监督业务成果的真实性、做记录的同时，服务业务，为业务协调资源，为业务决策提供支持。财务与业务的分工是为了更好的发挥财务为业务的服务作用，而不仅仅是为了核算和监督。现实的结果是，财务成了一味向外，满足外部利益相关者需求的工具，却不能满足内部管理者对于财务与业务相互协作的需求。核算本身是为外部监管者提供企业报表数据，监督则更是让业务觉得反感。这种业财分离的状态与事实直接造成了管理会计实施中的诸多障碍。因此，业财融合、业财一体化的概念脱颖而出，人们希望通过财务与业务的有效融合实现财务向管理、控制决策等高附加值的业务方向转移。业财融合从本质来说就是要解决财务如何赋能业务的问题，否则就难以体现出财务应有的服务于管理决策的价值。张庆龙：世界一流企业财务管理体系建设之财务理念变革先行-财资一家

2 ►共生创造价值
“共生”意味着今天的企业无法独立创造价值，需要与更多组织、多系统以及更广泛的外部环境建立共生圈，创造价值。财务本身不产生数据，更多的是在加工数据，其赋能业务和战略主要是通过业财系统的对接、业务与财务数据治理，实现业务和财务数据的采集、筛选、清洗、挖掘和分析，实现“共生创造价值”。在共生的理念下，业财融合的核心在于业务与财务在流程、系统、数据三方面的深度融合。在业务流程方面，业务流程的设计应当充分考虑对财务核算的前置，财务应当更加主动的从财务结果向业务前端推动，实现从业务端到财务端的流程贯通与线上化；系统层面上，应当充分考虑会计引擎与业务系统的深度融合；数据层面上，应当在业务端加强数据治理和标准化，进而在财务结果中充分的进行核算颗粒化和明细化，最大限度还原并记录业务实质。
3 ►打破财务边界实现协同
财务变革后，财务的触角不可能封闭在财务内部，其已近开始延伸向了供应商、合作商、客户、政府等外部生态伙伴。“协同”不仅要求企业内部打破部门之间的藩篱，还要求企业外部边界打开，与更多外部生态圈的成员合作，获得更高的来自内外部的协同效率，实现整体效率和价值最大化。
对于财务而言，除了上述通过业财融合实现的内部协同外，更需要实现财务平台与外部各种价值网络的链接来实现协同，这种协同主要是为了更好的服务于我们的客户（业务）。例如，财务共享服务中心实现的商旅服务、日常采购服务等，它将企业各级机构所需要对接的各种供应商进行总对总谈判与对接，通过交易流、信息流的协同，大幅提升业务消费过程的体验，简化财务服务的流程。当组织充分开放，融入与客户、供应商、合作伙伴和监管机构合作共赢的生态体系之中时，财务则可以直接面向客户、供应商等利益相关者，通过协同平台实现实时的数据交换，准确了解客户的需求、供应商的能力，打造共享共赢的供应链。此外，还有全面预算管理与内部控制、全面风险管理体系在制度、流程、组织、岗位设计、信息系统等方面的协同与融合，有利于避免重复建设和提高全面预算管理效果的作用，进而有利于战略目标的落地与价值创造。张庆龙：世界一流企业财务管理体系建设之财务理念变革先行-财资一家张庆龙：世界一流企业财务管理体系建设之财务理念变革先行-财资一家

（三）树立社会责任理念：充实财务软实力
世界一流企业多为大型跨国公司，往往具备特色的企业文化和健康发展的核心价值观，并积极履行社会责任，以开放、包容、多元、共赢的文化促进国际化经营。财务管理在企业承担社会责任中起着不可或缺的作用，不仅因为企业承担的社会责任需要付出财务成本, 离不开财务支持, 还因为企业财务是各种利益关系的焦点,企业的财务决策、财务政策与财务行为都会直接地影响到各利益相关者的利益（张兆国等，2009）。长期以来，企业财务管理理念所关注的是企业经济效益，财务管理目标注重经济效益指标的最大化，这种财务理念的导向容易导致企业在扩大经营规模、追求企业价值最大化的过程中忽视社会责任问题。例如环境污染、职工工作条件恶化、恶意逃避债务、产品和服务质量低劣、偷税漏税等，即使企业的管理、技术和经济指标已经实现一流，但也难以实现价值观念、品牌形象和社会影响力的一流。在双碳目标驱动下，国内外资本市场开始对ESG投资有了相当程度的需求。其本身就是一种关注企业环境、社会、治理绩效而非财务绩效的投资理念和企业评价标准。基于ESG评价，投资者可以通过观测企业ESG绩效、评估其投资行为和企业（投资对象）在促进经济可持续发展、履行社会责任等方面的贡献。
世界一流企业的竞争优势主要体现在企业的综合实力上，它有软硬之分。硬实力侧重于企业规模与技术力量等核心能力构成，软实力则由企业的核心理念构成，侧重于企业宗旨、价值观、创新机制、企业文化、行为规范、社会责任，以及由此凝聚而成的社会声誉、市场信用和品牌影响力。财务软实力是企业软实力的重要组成部分，为发挥财务管理对企业社会效益的导向作用，其财务理念的变革在社会责任方面应具备以下特征：
（1）选择比较稳健的财务政策。例如选择比较稳健的资产结构、融资结构、债务水平、信用政策和股利政策等, 以支持企业可持续发展。（2）财务管理要在考虑企业经济责任的同时考虑企业社会责任。例如，在投资政策方面，不能仅对股东有利的项目进行投资，还要对环境保护、员工的工作条件和能力、产品的安全与质量、支持慈善事业等社会责任进行投资；在利润分配政策方面，要以自由现金流量为基础，不能仅考虑股东的利益，还要考虑企业的未来发展和债权人的权益保障；在融资政策方面，不能仅考虑融资的成本还要考虑融资的风险以及融资对企业竞争能力的影响。

（3）将企业从事社会责任活动的情况和业绩纳入企业财务评价之中，全面地评价企业的整体价值和可持续发展潜力。在全球市场中，对环境、社会责任和治理因素（ESG）已经被越来越多地纳入投资指标的参考范畴。在ESG理念下，无论是政府、投资者还是企业自身，都需要从环境、社会以及公司治理角度，来衡量发展的可持续性。相关国际组织、监管机构、金融机构、上市公司、中介机构等主体，已经通过构建相应的信息披露、评价体系、咨询服务等，逐渐形成了一个ESG投资生态圈。特别是IFRS于2021年11月宣布国际可持续发展标准理事会（ISSB）的正式成立，旨在制定一个全面的高质量可持续发展披露标准的全球基准。对此，参与国际竞争的企业集团财务管理应从企业利益相关者或企业社会责任的角度出发，制定财务目标和财务政策，并影响企业的业务活动与发展战略。

（四）树立精益理念：实现全员、全要素、全价值链精益管理
精益（Lean）的概念源自日本丰田生产方式，并经历了从精益生产、精益管理到精益思想的概念演进（孙杰，2009；范德成，2013）。丰田汽车公司副会长张富士夫将丰田生产方式概括为“丰田屋”，以最佳品质、最低成本、最佳安全、最高员工士气为目标，以生产均衡化、标准作业、目视管理和丰田模式理念为基础，以准时生产和自动化为支柱，在此过程中需要人员与团队进行持续改进，以彻底消除浪费。这种生产方式下开发出来的管理工具都是为了剔除在生产作业过程中出现的任何浪费现象，包括准时化生产（JIT）、全面流程管理（TFM）、现场环境管理（5S）、全面质量管理（TQM）等。Daniel和James（1990）首次将丰田生产方式定义为精益生产（Lean Production），掀起了一股学习精益生产的狂潮，从此，世界制造业从大批量生产方式开始向精益生产方式转化。随后，Daniel和James（1996）进一步将精益生产中包含的管理理念进行高度归纳，指出精益思想是精益生产的核心思想，它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等。总之，精益思想要求消除企业各类活动中不创造价值的环节和流程，在为顾客提供满意的产品与服务，以最小的浪费和最低的成本创造出最大的价值。
在财务领域，精益思想的运用包括财务工作本身的优化，减少财务处理步骤，消除实际成本以外的多余成本，优化成本分配（Kennedy，2008）；另一种是运用将精益思想与财务决策、规划、成本核算、绩效考核等具体工作结合，提高财务工作的有效性。以精益成本管控为例，精益成本管控是将精益思想融入到成本管理中，强调“全员、全要素、全价值链、全生命周期的成本费用管控机制”。其中，（1）“全员”是指精益成本管控不是财务部门一个部门的事情，而是组织内部全体员工均需参与的一项“运动”，各业务部门在产品生产或服务提供的过程中，需要思考如何在保障产品或服务质量的前提下降低成本，并能够熟练运用一些基本的成本管理工具；（2）“全要素”是指成本管控的范围必须要覆盖所有资源要素，包括劳动、资本、技术、管理、数据资源等，不断细化成本核算的颗粒度，为决策提供一定的支持；（3）“全价值链”意味着在整个价值链环节杜绝一切浪费，涵盖采购、设计、生产、物流、服务等环节的成本管理；（4）“全生命周期”体现了产品成本、项目成本、服务成本等从研发、采购、生产、营销、服务的全过程管控，企业要从战略的角度出发，合理安排产品/服务/项目生命周期各阶段的成本支出，实现效益最大化。张庆龙：世界一流企业财务管理体系建设之财务理念变革先行-财资一家

（五）树立技术赋能理念：从核算场景转向业务场景
《指导意见》指出，世界一流财务管理应主动运用大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等新技术，充分发挥财务作为天然数据中心的优势，推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，实现以核算场景为基础向业务场景为核心转换，努力成为企业数字化转型的先行者、引领者、推动者，为加快产业数字化、数字产业化注智赋能。当前，数字技术正在颠覆传统行业，而财务以其数字化的业务特征，天然具有应用这些数字技术的基因。大数据技术从数据来源、处理、分析和输出等方面，从更大、更广、更快和更深的角度影响企业财务数据管理，进而改变企业决策支持环境；云计算技术通过对计算能力的共享和按需取用，支撑起处理大数据的计算基础，为大数据和人工智能的技术应用提供计算海量数据的算力基础；当人工智能技术与云计算、大数据结合，还可以发挥模型和算法在数据处理方面的功能，基于不同业务设计出合适的业务应用场景，进而挖掘数据价值。
近年来，财务工作运用新兴数字技术的方向已经从原来以核算业务为基础，向以业务场景为核心转变，这是财务服务业务、实现协同在技术上的应用的一种体现。除了财务核算工作的自动化、智能化应用外，增强或模拟财务人员的分析、决策能力，形成对财务专家脑力的辅助，实现决策支持等管理会计职能成为更加有价值的业务场景，包括：经营分析与决策支持场景、预测与全面预算管理场景、多层次精益成本管理场景、基于司库的资金管理场景以及智能反舞弊与风险控制场景等等。这些充分体现了核算场景向业务场景转变的方向。
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