引言：在当今瞬息万变的市场中，企业的管理者和财务的领导者不仅需要把握现在，还必须要展望未来、预测未来。财务工作也不再仅限于关注数字，而更应该关注数字背后的洞察。CFO（首席财务官）应该成为企业的领航者，帮助企业找到未来的战略发展方向，推动企业不断实现更高的战略发展目标。
当前，我们正处于VUCA的世界，行业的边界和壁垒逐渐消失，新技术、新渠道以及新的跨界对手层出不穷。尤其是在新冠肺炎疫情影响之下，每个企业要取得未来的增长都要面临更高的挑战。在此过程中，我们发现，数字化转型更成功的企业更能够适应新常态下的新形势，甚至借助新常态的契机获得了业务的快速增长，在新领域取得了强劲的竞争力。正如微软首席执行官Satya Nadella（萨提亚·纳德拉）所说：“两个月内，我们见证了需要两年才能完成的数字化转型；未来十年，每个企业的经济表现将取决于它们未来几个月的数字化转型速度。”如何从财务的视角帮助企业更好地进行数字化转型，更好地应对风险、优化资源配置？带着这些问题，本刊专访微软大中华区首席财务官金松华，请她基于微软的财务数字化转型愿景、理念和路线图，讲述财务团队如何拥抱变化、推动财务数字化转型、打造一流财务管理体系，从而驱动和引领企业发展。
作为全球领先的科技企业，微软对自身的定位是一家平台和生产力公司。自1975年成立以来，微软一直致力于帮助个人和企业用户全面发挥科技潜能。目前，微软落户中国市场已经30年，并且发展成为在华最大的外国投资企业之一。这得益于微软不断倾听并适应中国市场的本土化需求，并深度参与到中国信息化发展中。当前，微软已为中国用户提供了一个完整、庞大的生态系统：用户群体覆盖开发者、合作伙伴、企业客户以及普通消费者；提供的产品和服务包括Microsoft Azure云平台、Windows、Office、Dynamics、SQL Server等软件和领英、必应搜索等服务，以及Surface和Xbox等硬件。面对智能云和智能边缘构建的新世界，微软以安全、可靠的云计算服务为基础，切实助力中国用户、企业及政府机构，提高生产力，以创新技术推动经济发展。目前，作为微软核心技术平台的微软智能云陆续在中国市场正式商用，由世纪互联运营的Azure公有云、Microsoft 365现代工作平台、Dynamics 365智能业务应用平台及Power Platform低代码开发平台四大核心业务，全部实现了合法合规的本土化运营。
金松华介绍，微软的财务数字化转型愿景是“利用创新技术，财务可以通过合规以及精准高效的能力来加强业务领导力。”根据这一愿景，财务应成为现代化的战略合作伙伴。财务人员能够采用并驾驭技术、敢于创新、具备远见卓识，不仅可以第一时间为业务决策者提供最相关、准确、一致的数据，还具备挖掘数据背后故事和找到未来趋势的能力，并应用这些洞见帮助业务制定和实施战略，防范潜在风险。
微软的财务数字化转型开始于2005年。在未来财务愿景的指引下，微软历经16年，逐步将其财务职能从事务型财务成功转型为战略型财务。其转型之旅包括财务集成共享、核心财务和现代财务三个阶段，通过流程、技术、数据、人员、文化等全方位的转型来最终实现“现代化战略型财务”的愿景。
金松华介绍，微软的数字化转型理念是以数据和智能为中心，汇集企业的所有数据，同时去挖掘这些数据背后的故事，用数据背后的故事和洞察帮助简化业务流程，快速响应客户需求。数据和智能的企业基因促使和推动着微软的财务数字化转型，其通过单一数据源、数据共享、预先洞察、战略制定四个阶段来实现财务价值的不断升级（图1）。
第一，建立单一数据源，提升基础数据能力。十年前，微软还处于财务数字化转型的相对初期，数据分散在不同的系统上，财务人员花费大量时间用于整理数据，商务决策的效率较低。因此，微软财务数字化转型的第一步就是通过技术手段将分散在各个系统中的数据整合起来。第二，实现数据共享，在组织中建立信任。基于统一的数据源，通过对员工进行身份认证和权限设置，数据可以被共享给公司内部所有需要知道这一信息的人，将财务从帮助业务部门准备报表的工作中脱离出来。
第三，通过预先洞察，促进业财融合。当财务的精力被释放出来，就可以用于挖掘数据背后的故事，与业务一起，了解业务现状、市场挑战、竞争对手的情况以及未来增长机会。通过对业务的洞察，帮助业务部门找到相关的、该关注的点，从财务角度给予支持和帮助，帮助业务做财务模型，对高增长的方向给予资源的调配。通过对业务更深入的了解，用数据赋能员工，财务才能够给业务提供更好的支持，开发和交付更多的产品和服务，达到高效运营的效果。
第四，支持战略制定，引领企业转型。金松华介绍，微软财务数字化转型的最终目标是所有的财务人员都能够给业务人员提供战略支持。“我们的财务人员不光往回看，看过去的业绩情况，还要把时间更多花在看未来有哪些新的战略方向，从财务角度给予各种各样的支持，帮助业务部门把握未来增长机会。”她坦言，“我们现在还处于贴近业务和往战略支持方向上，还在不断成长和进步。”
在微软，基于全球统一的数据库和标准的分析框架，通过整合ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）和BI（商业智能）工具，微软建立了现代业务管理门户，覆盖包括战略、产品、销售、市场、客户等，以全方位的视角随时随地评估企业运营情况，追根溯源，及时发现业务风险和机会，并通过情景模拟和预测性分析提升决策和绩效管理的前瞻性。遍布全球的微软财务业务伙伴们在此管理门户上不断推陈出新，形成更多元、更丰富的分析洞察以供全球财务团队分享，不断提升对全球业务战略实际执行的支持和引导。
作为顶级科技公司的微软，在转型之前与众多企业一样经历了财务管理方面的共同挑战：缺乏高效的工具来应对持续增长的业务复杂度，数据爆发性增长却未打通，数据处理与分析依赖于低效、易错的人工流程，分析静态且滞后，无法帮助业务实时把握商业或预示潜在风险。因此，微软财务数字化转型从数据、业务流程标准化着手，分阶段实现财务的职能转型和价值提升（图2）。
财务集成共享（2005—2008年）：该阶段通过共享服务的形式实现流程的标准化和自动化。微软逐步将应付、采购、总账、报告及分析、税务、内控与合规等工作集中在三个区域的财务共享服务中心，通过标准化流程、优化的内控环境和领先技术手段，大幅提升事务性工作的质量和效率，以便财务团队能够专注于提供业务见解并对业务结果产生直接影响力。核心财务（2008—2015年）：该阶段的具体工作包括统一数据定义、术语、规则和报表，抽取、清洗数据并导入数据湖，建立了全球范围内关键数据的单一数据源，大大提升了数据的准确性和准备效率，消除了公司内部在数据基础层面的分歧。在此基础上，通过应用云计算和数据库等技术手段，并根据部门、职务、地区等设置访问权限，使得统一的数据源能够在公司范围内进行共享，成为公司管理决策和绩效评估的唯一依据，提升整个业务组织的敏捷性和透明度。
现代财务（2015年至今）：该阶段的目标是持续提升财务团队的生产力，不断提高他们的能力，并以现代化科技手段为加持，更高效地助力业务的发展和成功。微软在统一的数据和报告平台基础上，不断加入机器学习和人工智能等能力，帮助在战略分析和预测、业务流程自动化、风险预测领域不断地创新和改进。在人员能力提升方面，微软重新定义了现代财务人才的能力模型，增加了技术应用和创新的比重，并梳理了财务人员的学习路径。同时，推行“全民开发者”的文化，鼓励每一位财务人员都尝试运用RPA和低代码平台等技术去解决工作中遇到的实际问题，使他们的工作更高效、敏捷。
金松华指出，财务使用的数字化系统与工具是公司整体IT基础设施的有机组成部分。因此，需要财务团队与IT部门和相关业务部门紧密协作，开展整体的系统建设规划。在保持IT整体架构简洁、强健与灵活的同时，因地制宜地进行系统与工具的选型与实施；同时，还需注重业务系统间的整合。在财务数字化转型的各个阶段，运用到的技术应用也持续进行迭代（图3），以统一的数据与汇报平台为起点，逐渐加入机器学习、人工智能等技术，并且以低代码解决方案满足财务的需求，并且技术基础、数据分析、数据科学等技术方向成为财务学习的途径。
在转型的每一个阶段，微软都依据实际情况，确定了以速赢和试点项目作为转型突破，先易后难，以小步快跑的方式推动财务数字化转型。通过成功的试点赢得公司上下一致的认可和支持，进而攻坚更为复杂和困难的项目。时至今日，微软财务团队已经走到业务前端，他们能够第一时间将准确、全面、一致的信息提供给决策者，并从数据中萃取出对机遇和风险的预测，帮助公司制定面向未来的战略和决策。财务团队凭着出色的能力和创造的价值不断提升其在企业中的声誉，成为业务公认的战略合作伙伴。
微软首席财务官亲自领导财务数字化转型，并与首席技术官和各业务部门紧密协作。其中，首席财务官和首席技术官开展每月例会，从财务和技术的角度推动项目进展。在实施过程中，转型团队从小的项目突破开始，采用敏捷的方式实现不断的成功，并通过高频宣传鼓舞人心，推动财务数字化转型不断深入。金松华表示，通过与首席信息官及技术部门紧密协作，微软财务部门设立了统一的目标，从统一数据源开始，利用自动化技术实现公司范围内的数据共享，辅以透明的企业文化，提升员工技能，将员工从重复性的劳动中解放出来，把更多的时间用于理解与熟悉业务，更好地促进“业财融合”；公司也创造不断学习的机会，采取激励措施鼓励员工加快成长。最终，财务部门具备更强大的综合能力，站在更高的视野参与公司的战略制定，促进管理层间的配合，用财务洞察帮助企业推出创新解决方案，引领企业转型进程。
微软鼓励“Growth Mindset（成长性思维）”，建立开放包容、持续学习的文化氛围和鼓励创新的管理体系，让员工可以大胆、放心地学习和应用各种数字化技术来改变自己的工作方式，让数字化人才可以如鱼得水，充分发挥他们的能力。
例如，微软的“全民开发者”文化，致力于为每一位员工提供大量的培训和学习机会，并在机制上，对于员工尝新而导致的错误更为包容。一旦员工有成果，将会获得鼓励和赞扬，并作为榜样在公司内部大力宣传。
微软每年都会在全球举办黑客松活动，鼓励来自不同地区、部门的微软员工自由组队，从解决身边感兴趣的议题出发，创造新的解决方案。微软鼓励财务的同事去拥抱技术，包括Power Apps/Power Platform（低代码平台）这类可以自己上手开发学习并应用的技术。
伴随着数字化转型的深入，微软财务组织体系也相应发生调整。通过成立财务共享服务中心，微软将财务人员的精力释放出来，用于更高附加值的工作；采取集中化的司库管理，提升资金运营效率，确保资产管理的安全。
业务的飞速发展，无论在体量上还是形态变化上，都对财务工作效率和质量提出了更高的要求。财务部门可以借助流程标准化、自动化和优化、以及共享服务形式，大幅提升事务性工作的效率和质量。微软从十几年前开始做共享服务中心。将交易处理等类型的事务性工作逐渐转交给外包服务公司，由他们进行财务共享服务。微软在全球设立了不同的服务中心，中国区财务共享服务中心位于大连。通过将事务性工作外包给专业公司，并且以自动化技术促进外包公司的服务更加精准、高效，微软自己的财务团队专注于事务处理的时间越来越少，将释放出的资源用于开展更高附加值的工作。
司库体系建设作为财务管理数字化转型的切入点和突破口，是推动财务管理创新与变革，加快建设世界一流财务管理体系的重要一环。围绕“打造世界一流企业”的战略目标，企业需要加快推进司库体系落地实施，通过建立集成、智能、可靠的信息系统，实现对资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”。在资金管理方面，微软采用集中化和自动化的现金流策略来服务于实现其战略目标。微软的战略举措之一是在世界各地建立资本密集型的数据中心，集中化能帮助微软集中精力从世界各地转移运营的现金来支持这一举措。而自动化则是像微软这种高度集中化并且拥有大量子公司的企业提升效率的关键。
例如，微软在全公司以及子公司层面的项目中使用了大量的Azure机器学习来帮助预测现金流。在公司层面，微软使用机器学习来获得基于历史趋势的快速、准确、最新的预测，而并非基于人的判断。在项目层面，微软在建设区域数据中心时，由于施工进度的原因，资金预测每个月都会发生变化，微软使用Azure机器学习来追踪变化、调整预测。
又如，微软开发了一个建立在Power Apps平台上名为Treasury Goal的工具。这个工具帮助微软的资金人员管理每个子公司的银行账户和贷款审批等事项，处理由总部到地方的授权以确保资产管理的安全。微软将部分操作数字化而不是用纸质工作或邮件追踪这些事情，这节省了大量的时间和金钱。
面对当前“建设世界一流财务管理体系”的趋势，金松华认为这能够让财务管理体系有更好的变革和提升。同时也在企业管理过程中，提高了企业财务管理的重要性和贡献。企业建设世界一流的财务管理体系必然能够帮助企业找到未来发展的方向，成为企业发展的引擎。金松华认为，现在整个公司的管理者包括财务的领导者，不光要看过去、看现在，更多的时间要花在展望未来和预测未来上。CFO要变成企业变革的制定者、推动者或者引领者。通过数据的分析，理解数据背后的故事，帮助企业找到未来的战略发展方向，推动企业不断实现战略发展目标。财务部门应该建立起相关的财务人员能力培养意识，持续改进，推动流程优化和自动化，让财务人员变得更加高效，一人多能。
第一，业务处理效率提升。在以“业务处理效率”为导向的活动领域，借助流程标准化和技术手段，越来越多规则导向、重复性的财务会计工作已经被机器所取代，并从自动化走向数字化和智能化。与此同时，很多企业也通过共享服务、外包服务或混合方式，以及独立、专业的运营管理来进一步提升服务质量和效率。
第二，财务发挥顾问职能。在“合规与控制”相关活动领域，随着越来越多的利益相关方和投资者寻求了解企业对社会各方面的影响，例如可持续性、包容性和多元性，财务需要将企业的绩效观扩展到这些新的领域，以更全面的视角评估和引导企业绩效。财务主动发挥顾问职能，确保企业在关键业务决策过程中将利润之外的因素，譬如长期战略目标、环境、社会及治理（ESG）等因素纳入考量体系。
第三，业务洞见时间增加。财务需要与业务有效合作，才能创造价值。财务应提供深刻的业务见解以辅助管理层进行战略决策，并确保决策已充分考量企业各方面的信息资源，同时密切关注这些决策的影响并反馈给各利益相关方。随着财务职能的演变，财务在“业务洞见”相关活动领域投入的时间呈现持续增加的趋势。
通过数字化、智能化的带动，未来财务不仅仅是记账员，而应该成为公司战略的制定者和实施者。财务职能开始走向企业的最前沿，通过综合数据分析和洞察为战略决策提供更有价值的建议，在管理决策中发挥更积极的作用。CFO在董事会和经管会的影响力和声誉正在不断提高，从“Chief Financial Officer（首席财务官）”转变为“Chief Future Officer（首席未来官）”。
对于企业而言，数字化转型的竞争虽早已开始，却远未到终局。对于CEO而言，CFO是最重要的合作伙伴。财务在公司中的角色非常独特，可以看到整个公司的表现。作为未来的战略合作伙伴，财务职能需要以更广泛、集成的企业绩效指标体系来引导企业和业务部门，形成更为敏捷、高效的业务流程和组织结构，建立高度规范化的数据核心，提升业务处理的自动化的同时，应用新技术，开展预测分析，探索研究业务驱动因素。更为重要的是，财务数字化的核心是财务人员的能力提升，除了工作方法和效率的提升，也要逐渐成为企业的“领航者”，这需要我们跳出原来的、共有的模式，拥抱变革，秉承开放与创新精神，持续学习和提升。
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