财务共享服务，通过基于人机协同的智能化平台，将改变以往采用随机派工的方式，新平台下将通过对人工智能数据分析和规则引擎构建，形成平台自助将任务进行分发给适合财务机器人和财务共享人员的智能共享分发机制。财资中国结合中国企业财务共享服务发展态势，策划编写了《机器智能+财务共享：财务智能共享服务典型案例汇编》。财资一家微信公号将连载部分案例。
文 | 董兴荣
来源 |《财资中国|财富风尚》杂志2017年12月刊
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长虹从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，如今已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。2017年长虹品牌价值达1319.75亿元，继续稳居中国电子百强品牌第六位，居中国制造业500强第58位。
历经半个多世纪洗礼的长虹，现已拥有遍布海内外的近50家子公司。随着全球范围内子公司的越来越多，从财务对业务支持和决策的角度来考虑，要提高在不同地方、不同时点的财务效率和加强风险管理，需要更高效的平台来支撑业务的发展。高效的财务管控，是保障集团资金资产的有效使用，确保实现集团战略目标的关键。长虹的220余家子公司和分支机构遍及全球，打造一颗强劲的“心脏”，建立一套行之有效的财务管控体系，是决定长虹能否把全球范围内的资源加以优化重整，从而使资源配置达到最佳，实现企业价值最大化的关键。
2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立了财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。2008年，长虹财务共享中心正式挂牌，开展市场化运作。2009年，长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台（ERP平台和WEB平台）三大系统（财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统）的财务信息化体系建设；在集团内部，持续进行财务共享服务推进，将子公司纳入财务共享范围。
财务共享看上去是对会计核算的集中，核心是发生了两个变化：一是整个财务职能的变革，二是引发财务管理工作的革命。长虹FSSC一直想方设法优化自身的功能，以期发挥更大的功效，提升长虹的财务管理能力和水平。
第一，着力降低财务机构运营成本：在实施基于财务共享的长虹财务管理变革后，长虹子公司的财务核算全部集中在FSSC，再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。规模化效应和流水线式标准作业降低了财务核算难度，也降低了员工入职要求。
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