乐凯胶卷曾经承载着一代中国人的记忆，时至今日，郭沫若“能自行制造胶片，犹如能制造火箭”的题词依旧保留在中国乐凯保定总部的展厅里，然而，进入新的世纪以来，伴随着新技术的不断涌现，在信息化浪潮的席卷之下，曾经辉煌的光影映像渐趋势微，乐凯面临前所未有的挑战。经历过一番“拔剑四顾心茫然”的短暂徘徊后，乐凯逐渐明确了自身转型的方向与目标，步伐也更加坚定与沉稳。

2011年9月中国乐凯整体并入航天科技集团公司，由国资委直管的中央企业变身为央企二级公司，以此为契机，中国乐凯更加坚定和明确了成为“高性能膜材料、数字印刷材料、数码影像材料和新能源材料领域的系统服务提供商”的企业愿景。回首中国乐凯这几年在转型期间走过的路，以及资金管理在其中扮演的角色和发挥的作用，中国乐凯集团财金部的资金主管董浩炜说道：“财务管理特别是资金管理在支撑乐凯企业转型过程中发挥了重要作用”。

理财成为必要的补充

董浩炜最初接触资金管理是从理财工作开始的，转型期的乐凯面临这样一个看似矛盾的问题，在乐凯众多的业务板块中，根据产业周期的不同，一些产业处于产业成长的后期或者衰退期，一些产业处于成长期，一些产业处于投入期，用波士顿矩阵的分析框架，分别处在 “金牛”、“瘦狗”、“明星”等行列，由于不同业务板块的发展规律不同，短期甚至在较长时间内，针对某个业务板块而言，就会出现一定的现金闲置现象。

如何合理有效的利用闲置资金，成为摆在资金管理者面前的问题，“乐凯是国企，像大多数的国企一样，乐凯的理财策略极端保守，是典型的风险厌恶者”董浩炜如是说。乐凯将理财的目标锁定在了固定收益证券，包括银行间市场和交易所市场的国债、企业债、金融债、中期票据、短期融资券、逆回购等，严格控制权益类的投资比重，可转换债券因为波动性相对较大，被列入了权益性投资范围，严格控制投资比重。几年下来，乐凯每年理财实现的投资收益均在企业整体的利润构成中占据一定比重，为企业积累了转型所需要的资金，成为日常主业经营的必要补充，这一点对艰难转型期的乐凯来说，无疑特别有意义。经历资本市场的风云起伏，和若干金融机构的合作，也让资金管理人员得到了的锻炼和提高。

最大限度地降低融资成本

钱从哪里来，这是企业资金管理人员面临的永恒课题，在乐凯转型的最初阶段，经典融资顺序中，企业内源融资来源日益匮乏，乐凯不得不更多的倚重外部债务融资，一方面和各家金融机构保持良好的合作关系，一方面充分利用各项政策支持，积极争取政策性贷款等，依靠安全的负债水平，良好的偿债能力，几年来，乐凯每年的综合融资成本均比外部金融机构基准利率下浮若干个百分点，为企业的降本增效做出了资金管理工作应有的贡献。

并入航天科技集团后，“乐凯的融资管理有了更雄厚的资源依靠支持，”董浩炜总结道，依托航天科技集团公司整体优势，利用航天科技财务公司的内部信贷资金，乐凯进一步降低了融资成本，“每年仅结算手续费就节约数十万元”。董浩炜同时坦承，资金管理总要现金的多与少之间摇摆平衡，“拿到近期的财务报表，我最关注的就是利息支出和投资收益，结合资金形势、资金成本、理财收益等，考虑是否多一些贷款，少一些理财资金，或者反向为之”。

资金集中管理

无论理财也好，融资也好，终归都是为企业的实体经营发展服务的。2011以前，像大多数没有实行资金集中管理的企业一样，乐凯也面临着同样的问题，诸如资金条块分割、存贷双高、融资成本高企、集团管控能力不强等，这些常规问题在转型期的乐凯更加突出，为此，实行资金集中管理，成为乐凯面临和必须着手开展的工作。“乐凯的资金集中管理工作可以分为两个阶段，一个是并入航天科技集团以前乐凯自身搞的，另一个是并入航天科技集团以后的”，董浩炜介绍说，“两者之间也不完全是割裂的，前者是后者的基础，没有前者的努力尝试，也就没有后者的顺利实施”。

并入航天科技集团公司之前，乐凯集团的资金集中管理载体是结算中心，资金集中管理采用“收支两条线”模式，“一个成员单位原则上只允许设立一个收入账户和一个支出账户。收入账户只能用于资金收入，不能进行对外资金支付，支出账户只能用于资金对外支付，不能用于资金收入。”董浩炜介绍道，“当初一共是选择确定了4家银行，所有成员单位要做账户清理，4家银行以外的账户均要销户。集团公司结算中心、成员单位及其开户商业银行签订三方账户授权协议，对于收入账户实行每日定时零余额归集至结算中心总账户，形成资金池。成员单位按照月度上报下月资金计划，经结算中心审核批准后，由结算中心通过银企直连系统下拨至成员单位支出账户，由成员单位自主办理对外支付。

并入航天科技集团公司之后，根据集中统一要求，乐凯集团撤销结算中心，取消“收支两条线”，乐凯集团所属成员单位的资金全部直接归集至航天科技财务公司。目前财务公司的资金集中方式包括直接集中和间接集中，“直接集中就是在财务公司开立账户，把存款放在财务公司；间接集中是通过财务公司、成员单位和商业银行签署授权协议，财务公司实现对成员单位在外部银行账户的归集。前者属于实体资金归集，后者属于虚拟归集，并不影响成员单位的资金使用。”董浩炜如是说。相对而言直接集中的方式更为简单直接，而间接集中的过程中所牵涉的利益方更多，被归集成员单位的开户银行不愿意资金被归集，因而对这种集中方式缺乏积极性。

在航天科技集团整体统一的资金集中管理条件下，中国乐凯集团的资金管理得到了进一步的加强，以前乐凯做不到，或者做起来很困难的事情，在倚靠航天科技集团的资源背景下，比如获取更为低廉的融资成本，充沛的信贷资金支持，统一融资管理的工作得到了更进一步的加强。乐凯集团充分利用财务公司的中介优势，主要通过委托贷款方式，在下属成员单位之间实行资金融通和调剂余缺，对于促进内部资金融通，降低整体资金成本起到了积极作用。

“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”，伴随着乐凯实体经营的艰难转型和发展，乐凯的资金管理工作也走了一段不平凡的道路，资金管理不再是简单的收付结算业务，为企业创造价值，是资金管理工作的永恒目标。“企业的资金管理环境发生着日新月异的变化，资金管理如何更好的参与到业务管理工作中，一些面临的新问题，比如外汇管理、套期保值业务管理等，这是乐凯资金管理人员的面临的挑战，也是机遇”董浩炜说。 

QUESTION:

TC：资金是一个公司的血液，资金管理对于企业经营的重要性不言而喻，请您跟我们分享下您在工作中的体会？

董：在财务管理涉及的各项工作中，资金管理领域最能体现财务工作的价值，能够直接创造财富。在企业里做资金工作，我个人的体会就是围绕资金的“三性”展开，也就是“安全性”、“流动性”和“收益性”。首先是安全性，资金业务不能出事，资金出了事，就是大事，这就要求在日常工作中做好内部控制和风险管理。帐做错了可以改，资金搞错了，这损失就无法弥补。其次是流动性，一个企业如果垮掉了，其中资金的流动性一定出了问题，保证正常的资金收付，保证流动性是至关重要的。资金少了就会不够，多了就会闲置，从事资金管理人员永远都值得在资金的特性上多动脑，这就要求做好资金的计划管理，头寸管理，资产负债管理等。最后是收益性，资金管理要在企业管理中彰显自己的地位和能力，最重要的就是要能够创造价值。降低融资成本、提高资金的理财收益率、提高资金使用效率等，这些都是收益性的集中体现。当下，财务部门不再是企业的成本中心而可能是利润中心，这个观念一定要竖立起来。

财务管理包括资金管理领域，将会变得越来越专业，其中的分工也会越来越细致，这是大的趋势。比如现在大一些的企业集团，财务部有搞日常核算的，包括合并报表、财务分析，有搞财务管理的，包括预算管理、成本管理、财务信息化，有搞税务的，包括税务核算、税务筹划、政府补助，这些工作都很重要，资金管理也是其中重要的一部分，资金管理看似简单，就是资金的一收一付，但又是最重要的，一切脱离资金的财务管理或者经营活动都是无效的，这是显而易见的，资金管理可以大有作为。