厘清财务主业，精益“管钱”价值

战略财务管理建设是系统化工程，包括思想转型、厘清主业、业财融合和组织护航四部分：第一，思维转型，用营利公式打通业务，推动战略财务管理转型落地；第二，厘清主业，强化核心的精益“管钱”价值；第三，业财融合，以全面预算管理为抓手，精细“管事”效果；第四，组织护航，用使命激发和战略引领，着眼功能价值全体系建设，精健组织赋能。本文将重点介绍财务主业之“管钱”方法，旨在从“管钱”的框架结构到实践路径，给管理者以全方位、立体式的操作指引，帮助其建立“大财务观”和提升“管钱”行动力。

认识“管钱”框架：认知高度决定能力半径，能力半径决定行动边界

相对于产购销是业务部门的主业，“管钱”和处理与钱相关的事项是公司财务的主业。精益“管钱”价值，以支撑财务战略落地为目标，建立矩阵式管理架构，实施全方位“管钱”策略，以负债资本的要素管理，平衡供应足、成本低、储得起、“过腹”增值和赋能输出；用对现金资产的效能管理，力争实现看得见、管得住、调得动和用得好，公司财务“管钱”的高阶目标是价值型司库管理。

对标一流：现代“大财务”的产生背景

现代企业商业模式复杂多样，产业边界模糊，在互联网、数字化技术的加持下，业务与财务的连接更加紧密，以往的“记账先生”，已远远不能满足于现代商业模式业务协同和价值创造的需要。

2022年，国务院国资委下发的《中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》要求健全职能配置，树立“大财务”观，推动财务功能手段变革，支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防范风险。

未来的财务不再只是监督管理部门，更是运营业务部门，如果说采购和销售部门的主业是原材料和产品的流转控制，公司财务主业则是资金流转的统筹平衡及与资金有关事项的管理。

财务主业：管钱有价值、管事有贡献

新时期的“大财务”观，即战略财务功能，聚焦战略，以持续提升公司价值为目标，围绕公司财务“管钱”（“钱”是“资金”的代名词）和处理与“钱”相关的事（简称“管事”），采取创造价值和业务赋能的功能性行动（图1）。

图1 战略财务管理功能行动路线图

“管钱”是主线，是与钱直接相关的规划、决策，通过对现金资产（广义现金，指货币、票据及可通过金融产品变现的其他资产）和负债资本管理，体现财务服务业务和创造价值功能。

“管事”是处理与钱相关的事，公司的一切经济活动都需要财务数字记录和财务报告呈现，按合规性、合法性要求开展事项确认与服务，以发挥支持决策、支撑战略的作用，体现财务“管事”贡献。

“管钱”与“管事”是公司财务两大重要功能，资金是企业血液，“管钱”是战略财务管理主业的核心要义，下文着力阐述“管钱”框架与实践。

“管钱”行动：负债资本与现金资产管理

国务院国资委印发《关于推动中央企业加快司库体系建设 进一步加强资金管理的意见》，其中明确了“管钱”目标为提高资金运营效率、降低资金成本、防范资金风险。

管好资金，要为需所动、量入为出，要平衡资本与资产，“管钱”行动从负债资本要素管理和现金资产效能目标出发（图2），通过对负债的规模、成本、储备、风险和收益五个要素的控制，满足经营活动所需资金的供应足、成本优、储得起、风险低、增值性，服务于经营活动；基于现金的信息共享、资金运营、资源管理、风险管控及战略决策实施效能管理，实现看得见（可视）、管得住（可控）、调得动（可调）、用得好（可增值），创造资产运行价值。依托全要素、全链条、系统性的“管钱”行动，努力实现从被动型、结算型，向主动管理型和价值增值转型，将“管钱”从传统的资金管理迭代为战略型司库建设。

图2 “管钱”要素和效能目标矩阵图

何为管好？现金资产是越多越好吗？负债成本是越低越好吗？有储备就比没储备好吗？外汇风险一定要管理吗？答案是否定的，过度的资金安排会造成成本负担过重和维护费用的增加；过低的成本会激发过度的投资，从而带来更多的经营风险；过高的储备不仅是资源浪费，还会带来成本压力；外汇风险管理需要付出成本，缺少成本承受能力评估的管理决策会加大经营压力。

《论语》讲“过犹不及”，适合才“好”。“管钱”易、“管好”难，一个有效的策略，需要因时因地制宜，视公司所处环境和所持资源，结合中长期目标需要，着眼解决短期具体问题，由重要到次要要素顺序采取行动。就好比美食的标准，因人而异、因时而导，选择时不仅要知道橱柜内的材料，还要知道品食者的需要，重体力者多脂防，减脂者多纤维。

务实“管钱”路径：行动是理论的检验器，理论是死的，实践才能带来价值

实践是检验知识和理论的唯一有效路径，通过实践检验理论的科学性、功能性，用负债要素管理与资产效能管理的双矩阵平衡实践，不断检验并丰富理论，建立理论与实践的正循环，实现公司“管钱”价值不断升级。

负债资本的要素管理：服务业务稳健性

遵循优序融资理论，开展负债资本结构安排，即：先无息负债（延长采购应付账期、缩短应收账期），再有息债务；先内部拆借（内部借款或减少股息发放）、再外部举债；先短期（银行票据、贸易融资、流动资金贷款）、再长期；先间接融资（银行信贷等）、再直接融资（资本市场债务工具融资和权益性融资）。要素管理是融资过程中的成本控制与流动性平衡管理。

负债规模：信任是取得授信的基础

授信规模，即负债的授信资源和贷款承诺，也可以理解为融资或负债的前端事项、表外管理。公司从无到有、从小到大、从弱到强的发展过程中，在每一个重要节点，规模都起到“缺之不可”的作用，没有规模做支撑，再好的项目也如无米之炊。

赢得机构信任的关键是项目要务实，合作要真诚。有效沟通是取得信任的关键，而信息一致是合作的前提。企业高管的务实性和企业家精神是给债权人安全感的基础；财务人的责任心、业务理解度是银企互信的纽带。

规划融资策略，在融资渠道选择方面至少设两个以上的选项，融资规模上要覆盖预计需求的1.5倍及以上。渠道和规模的储备，是缓解缺口压力的有效手段。授信和融资设置压茬期，应对机构的政策调整风险。

做规模准备，还要充分考虑授信周期，新授信周期一般需要3至6个月时间，合作较好的续授信周期会缩短。

成本管理：关注积极和不利双因素

债务有双刃性，一方面它为赚钱提供流动性；另一方面它又会带来成本负担。取得授信是“管钱”的“破冰”，用授信覆盖率（授信额/资金需求）作安全垫，企业有条件选择低负债成本融资，基于“负债成本=负债额×利率×汇率+手续费”，开展全成本控制，除利率外，成本控制还包括负债规模、汇率成本和手续费。

影响负债额的直接因素包括资本结构和营运资本周转率（存货和应收账款），在经营角度，应着重从源头的业务流程优化来降低现金天数（应收天数+存货天数-应付款天数），实现控债化债。利率管理，包括产品选择、价格磋商和浮动与固定价格决策，产品选择的成本考量，理论上短期限低于长期限，贸易融资低于流动资金贷款，间接融资低于直接融资，同时，企业资信等级会影响利率。在价格磋商，基于财务人员对各种产品和债务工具的认知能力，资信优质或所处鼓励类行业的头部企业，有条件申请相比同业更优的利率或费率，利率控制策略也可以通过集中业务资源来换取低价。浮动与固定价格决策，当宽松货币环境下或降准降息期浮动利率，若不具备利率预判能力，或在稳健货币政策下，可优先选择固定利率，锁定融资成本。

储备成本对冲管理：既安全又少负担原则

现金储备，是指为流动性储备的现金余额，它具有双刃性，既能提供流动性，也会增加利息负担，表面上的资产存量，实质上是增加了负债。因此，要开展储备现金理财对冲负债利息，首先需要做合理的储备规模规划；其次是结构化安排现金储备，用提款资源（法人透支授信）替代，最后是用低风险理财对冲储备资金成本，降低储备负担。

储备规模，一般用现金比率（现金余额/流动负债）或现金率（现金/资产）量化控制，储备需求与生产和销售周期不确定性、价格波动、短期偿债期弹性有正相关关系。在储备结构，储备方式不限于现金、现金等价物、法人透支授信或承诺贷款以及其他信贷资源，其结构选择以成本孰低原则，贷款承诺费和提款资源成本与现金持有成本对比选择，同时，法人透支授信和贷款承诺属于表外资源，能降低负债率，也存在免责条款下的承诺失信。在储备成本对冲方面，以本金安全、收益率高、流动性大为目标开展现金理财，考虑三者不可能同时满足，除本金安全的必选项外，可阶段性选择收益或流动性优先；成本对冲产品包括银行定期存款、银行低风险理财、货币市场基金、国债逆回购、结构性存款、货币型集合资管计划、商业银行柜台债、收益凭证等，除了三要素选择外，要基于团队的专业水平选择认知度高的产品。

汇率风险管理：保值与不保值的抉择

汇率风险，指外币负债因汇率波动带来成本变化，是第2项“成本”的构成。汇率风险管理是将变动汇率锁定为固定汇率的保值过程，它会增加锁汇成本（保值成本），其步骤包括风险识别、保值评估、制定策略并实施。汇率风险管理的评估内容包括具备远期、期权、期货等工具的应用能力，外汇波动概率大且风险管理成本大于汇率波动损失，风险管理引发新的风险可能性，评价体系能接爱金融工具亏损。四个评估条件同时具备可实施保值策略，任意一条件不具备，应选择风险持有策略，并首选本位币为功能货币，必须外币结算的，协议固定汇率。

保值策略制定的步骤包括三个方面。第一，识别外汇风险，借款合同起息日和还款日间隔为持有期，协议交易和交割明确计价依据，注意区分人民银行中间价、指定商业银行价（买/卖/中间价）、期货市场价，以及CNH（离岸人民币）和CNY（在岸人民币）等。第二，评估成本，保值成本=远期升贴水+交易成本+保证金资本成本。远期升贴水通过银行报价系统、自主择时控制；交易成本是升贴水之外，银行在交易中加收的手续费（含服务收费、交易流动性溢价、买汇方向人民银行收取外汇风险准备金成本），按客户资信等级采取差异性报价；保证金是代客机构或期货经纪公司收取的交易履约担保金（含初始保证金和护仓保证金），资金成本或机会成本需纳入保值成本，除此以外，还需考虑交割资金的流动性风险。第三，制定策略，涉及的内容包括保值工具（外汇远期、外汇期权、外汇掉期等）、交易渠道（场外机构：银行，场内机构：期货公司）、交易市场（境内CNY和境外CNH）及敞口，其中，交易渠道的信誉风险往往容易被忽视，敞口策略取决于公司的风险偏好，可自行设定。

金融工具的最大吸引力是高杠杆、高收益，高杠杆也有高风险性。避免投机行为，是保值策略有效的前提。

增值管理：结算增值与向上下游赋能输出

结算增值指在外币债务偿还或外币结算付款时，嵌入币种错配的存款、贷款、远期、掉期等结构性产品，是降低直接购汇成本的替代方案。赋能输出，是核心企业依托资信条件和金融专业能力，在不改变既有合约条款和核心企业权益前提下，帮助上游企业提前收款，促进下游企业延后现金流出，通过银行供应链融资贷款、买方付息承兑汇票结算等金融产品的嵌入，还会为上下游中小企业提升金融业务能力、积累银行信用，使合作伙伴获得商品价格以外的服务。结算增值需严格依托实际业务，避免借金融市场的套利机会，人为设计“资金套利和空转”业务。

在结算增值方面，比如进口付汇结算，以人民币升值假设，当升值能覆盖人民币与美元利率差时，用美元融资+人民币结构理财+远期购汇（或NDF，即无本金交割远期外汇交易）组合完成付款结算，替代即期价购汇付款，体现结算收益。操作要点包括一下两个方面：涉及存款质押的，要明确先解押指定购汇还款，避免增加公司到期日的现金流压力；存款、外汇远期和贷款到期日匹配，在同一机构操作的可选择同日，跨机构操作需考虑资金交割和汇划周期。

在赋能输出方面，以国内采购业务为例，用银行承汇或供应链融资产品替代现金结算，核心企业依托信誉优势，为业务真实性背书，帮助供应商议价并在账期之前取得资金，操作要点在于税费成本完整性和开票机构的资信风险（票据有追索权，国有银行和排名靠前的股份制银行信用风险低）。

如果核心企业的上下游均采取银行票据结算，用票据持有和支付的流动性，实施票据池管理，则可利用票息差，实现核心企业的金融增值管理。

负债资本的要素管理，是对规模、利率、汇率和收益等全方位、全口径、系统性的管理，更是基于公司所处环境、不同阶段的重要任务，平衡与取舍的过程，这也是战略财务的使命所在（做业务值得信赖的伙伴，做企业资源平衡者和价值整合者）。

简言之，初创期的规模是生存的根本，成长期的成本和效益是竞争力的体现，成熟期的赋能输出是延伸发展的需要。负债资本的管理原则和平衡取舍，要锚定公司战略，立足当下、洞察未来，着眼对经营目标有支撑的策略，采取务实有效的行动。

现金资产的效能管理：创造价值，增值性

“管钱”的效能管理，是通过金融和信息技术的加持，实现现金资产的可视、可控、可调、可增值。如果说传统资金管理属于1.0版本，是资产负债表右侧的负债管理，效能管理则是“管钱”的2.0版本，是加入对资产负债表左边之现金资产的效能管理，形成完整的司库体系建设。

“管钱”的行动路线（图3），横向是从资金结算到战略支持的功能定位，纵向是从职能定位到具体行动，矩阵排布呈现的全场景路径，其核心是围绕“效率”和“增值”，开展行之有效的具体行动。

集中统筹：统一、共识，可视的必要条件

统一规则、一致性的行动，是信息共享、有效管控的前提，规则要保持与商业模式中的组织分工匹配，常见资金管控模式包括集中式、分散式和集分式三种，集中式是效能最大化的首选。确立集中模式，母公司需要具备四个必要条件：一是有高资信和丰富资源，能够为成员公司提供不可替代的全方位资金融通服务；二是具备专业金融能力，能够提供系统性、有价值的金融策略和金融产品支持；三是具备市场化的、公平的计价体系，能保证权责清晰、交易公平；四是有高效、便捷的运行体系和硬件系统支持，能支撑资金流通低摩擦、低时间成本的高便利性。

集中统筹的实用原则是收支两条线、专款专用、“六个统一”。其中的“六个统一”，是指通过管控系统、开销户、归集及计划使用、借贷计价、应收应付、授信资源的统一，聚焦于零成本归集和高效余缺调剂。它是体现“效率”目标、体现管理价值的一般性原则。

运营管控：高效、市场化，可控的可持续条件

控得住的前提是模式有效、多方共赢，不仅表现在公司总体利益最大化，也要兼顾成员公司的经营和管理需要，共赢方能持久，效率高和市场化能够给成员企业带来切实的成本、效益、效率实惠。

资金归集、结算模式、票据管理及资金计划的制度设计，要遵循流程简洁、便捷和价格体系市场化、透明化的原则，激发成员公司主动响应。系统建设的过程管控目标，是加入信息化、数字化的技术手段和母公司资源优势后，不仅充分调动内部资金资源，降低闲置、调剂余缺；还能让拆出成员收益高于银行理财，让借入成员的成本低于外部融资。

资源管理：科学化、正反馈循环，可调的保障

非现金资产是现金资产的变现资源（金融变现），包括应收应付款项、债务融资资源及供应链货权等，变现形式有保理、质押融资、债权债务流转等。非现金资产的变现成本和效率，取决于底层标的市场流动性，与标的相关的贸易风险和公司资信是市场关注重点。因此，财务要将建立和维护金融资信工作前置：对外，要及时发布信息，主动客观地向交易市场传导公司的行业地位、金融信誉、市场口碑等信息，提高公司的市场可信度；对内，要建立风控规则，将资信管控原则植入业务日常，如对客户授信、应收款账期、取得供应商授信、非现金结算等。用结构化体现安全性、用科学化支撑流动性、用供应链服务体现增值性，使成员企业愿意接受资金调动的牵引。

设定供应商和客户信用评价规则，建立合作信任、降低履约成本；按目标现金周期，合理分配应付款期限和应收款账期政策，使现金流健康，避免被动违约；建立供应链结算平台，用商票、银承等付款承诺的流转（借鉴中企云链模式），体现供应链金融价值。

风险管理及战略决策：主业赋能、平台生态，可增值的抓手

这里所讲的风险管理重点不是坏账风险、短缺风险、收益率风险，而是立足全球发展和复合业态，从商业模式和经营决策出发的业务前端风险管理，包括资金跨境流通的风险管理和外汇与商品一体化的风险管理（简称“外汇风险管理”），是资金效能的重点和难点。

跨境流动要从政策出发，依托政策、享受便利。自由流动是体现资产效能最大化的基本条件，相比于境内的银企直联、网银结算，“有限制、小范围的自由流动”国家外汇政策，使跨境经营常遇到“回不来、出不去”的难题。系统性解决资金跨境安全流动，首先要清晰政策导向，商品和服务贸易结算（外管局的经常项目类），外管局通过海关、银行和企业财务数据，核查资金流与货物流、合同流匹配度，银行为外管局评定的A类企业提供充分汇划便利；对于资金归集、外债和调剂余缺业务（资本项目类），银行基于央行和外管局的外债、境外放款宏观审慎政策，及本外币跨境资金池、自贸区便利政策等，为企业提供境外放款、外债和资金池等跨境流动通道。其次要遵循必要的规程，具体有四个方面。一是全面理解资金跨境政策，及时跟踪、适用鼓励类政策；二是主动寻求监管部门的政策辅导，事前指导、日常监管；三是严格跨境结算主办银行的遴选，机构的专业、严谨是安全的保障；四是系统性的流程规范、权限制度建设，用信息化、数字化手段，解决传统财务专业力不足、政策理解力不够的难题。

外汇风险管理，是外汇套期保值与商品实施一体化管理的联动逻辑和决策管理，在此重点阐述联动逻辑和建立管控原则。

外汇与商品联动，进出口型企业具有商品价格和外汇汇率双重敞口风险。以铁矿石为例，进口企业既面临铁矿石的价格风险，又面临人民币外汇的波动风险，需要实施双因子联动管理，将“物流”与“价格”分离，用利润公式（单位商品经营毛利=售价-采购价格×外汇），把商品和外汇关联在一起，选取有经济关系的金融工具（商品期货、外汇远期），开展联动保值，如，铁矿石进口商品采购，既产生商品外币计算的价格敞口，也产生外汇敞口，只有同步计算敞口、联动避险交易，才能最大化保值效果。风险管理原则，视风险偏好和交易能力，由公司自主设定保值率（1-敞口率），按央行外汇中性的指导意见，“零敞口”是低风险策略。除联动逻辑外，还要做好交易过程管理，具体包括按联动规则建立数据管理体系，保证外汇与商品关系有效、金额一致，敞口与交易方向相反、损益绝对值相等；跟踪保值工具的护仓保证金和交割资金需求，提早计算成本、准备资金，避免现金流风险；评估外汇头寸与金融工具之间的经济关系、结果有效性，判断《企业会计准则第24号—套期会计》的适用性，确定核算原则。

现金资产的风险管理是产融结合、业资融合的切入点，也是经营业绩和收益增厚的落脚点，更是向上下游贸易输出专业的金融能力和资金能力，为供应商和客户提供商品价格以外服务的过程；同时，也是体现战略型财务的由事后监督控制，走向与购、产、销同等属性的前端业务功能的过程。

综上所述，资产效能管理体现了财务协同业务、金融赋能产业的作用，切实地将“管钱”行动从资金的流动性支撑，转向了用金融能力参与产业业绩贡献的管理升级。在筑牢价值型司库体系建设过程中，没有一蹴而就的行动，也没有一管就灵的招法，成功需要不断试验、不断打磨、不断完善，唯有保持敬畏之心，与业务同步、与认知同步，用认知提升能力，用能力拓展行动，进而才能用行动体现价值。

经济高速发展、爆雷事件不断，分析诸多案例可以发现，现金流危机都成为压倒骆驼的最后一根稻草。然而透过表象，可以看到本质上都是对“管钱”的轻视，要么是缺少系统性的原则，要么是刚性执行力不足，总之，满怀敬畏的“管钱”行动，是企业平稳、健康运行的保障。

管理是一门艺术，做为企业管理核心的“管钱”更需要艺术性，不同行业、不同企业，抑或是同一企业的不同阶段，资金管理模式都千差万别，没有绝佳的资金管理模板可以借鉴，只要能充分理解自身资源和认识外部环境，选择能支撑战略的司库管理原则，实施与目标契合的行动策略并始终如一的坚持，就是好的。

资金管理之“管好”，要做有源之泉，如涓涓流水，润物细无声、盈科而后进，既刚也柔。