根据公开数据，2022年末财务公司数量达252家，行业资产规模达8.89万亿元。尽管全行业资产规模仅相当于一家股份制商业银行的水平，但相比同期财产保险行业的2.7万亿元，财务公司行业至少算得上“中等个头”。
由于财务公司的金融服务与商业银行的对公服务高度相似，财务公司的价值很多时候被笼统地参照商业银行。实际上，如果只把财务公司看做类似商业银行的金融服务提供商，将无法真正理解其价值，也会模糊财务公司的战略定位。本文尝试从价值链视角对财务公司的价值进行再次梳理，并对其未来发展方向作出展望。
一、主要价值链：资金集中管理带来的价值
《企业集团财务公司管理办法》开宗明义给出了财务公司的定义：以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，依托企业集团、服务企业集团，为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构。不难看出，财务公司的核心就是围绕集团资金管理，其主要价值也将体现在资金管理的相关环节上。
资金管理的重要隐含条件，是资金利率存在品种和期限差异。假设有两家生产经营完全相同的企业集团，A集团没有设立财务公司，而B集团设立了财务公司，两相对比，财务公司的价值就将一目了然。
（一）资金归集：“化零为整”，资金收益显著提高
A集团成员单位日常运营资金存放于商业银行，对单个企业而言零散且波动，一般是活期或通知对公存款，利率较低。
B集团成员单位则存放于财务公司，获得与银行一样的存款利息；B集团合并货币资金与A集团无差别，但转而体现为财务公司存放 同业后，货币资金集中且相对稳定，收益率为同业存款资金收益，也高于A集团的活期或通知对公存款。
（二）派生存款：“无中生有”，有效增加运营资金
集团内往往都有一些位于产业链上下游的成员单位。B集团财务公司对处于下游的成员单位发放流动资金贷款，支付上游企业货款后再次归集到财务公司。在此情况下，财务公司的货币资金不变，集团合并货币资金也不变，但成员单位的运营资金增加了。这就是存款类金融机构的货币创造机制，也是财务公司金融牌照的内在价值之一。
反观A集团，要么向银行借款支付这笔货款，要么形成关联交易应收账款或应收票据，很难在控制集团财务成本与增加运营资金上实现双赢。
（三）贷款替代：债务“瘦身”，降低集团财务成本
B集团财务公司归集成员单位资金后，向成员单位发放贷款并用于对外支付，财务公司货币资金减少，集团合并货币资金也减少，但同时也替代了成员单位外部金融负债，因此减少了B集团“存贷两头大”的现象。
A集团“存贷两头大”，虽然净金融负债与B集团相同，但是存款利率低于贷款利率，因此会有“两头大”部分的利差成本，这部分则是商业银行的收益所在。
反观B集团，“两头大”部分的存贷利差留在财务公司，而财务公司最终受益人为集团，这也就是财务公司为集团债务“瘦身”而创造的价值。
（四）资金配置：把握“窗口”，实现集团利益最大化
以上三类价值，通过管理资产负债表就不难得出，可以视作打“静止靶”。而第四类价值则需要着眼于现金流量表，对资金的规模、期限和利率等动态变化的要素进行分析规划，可以视作打“移动靶”。
在外部金融负债利率极低的情况下（政策性贷款或发债），B集团成员单位引入外部负债资金，无论是归集至财务公司还是偿还财务公司贷款，都能够增加财务公司货币资金，财务公司增量同业配置收益超过成员单位外部负债成本，从而实现B集团利益最大化。
A集团由于没有财务公司，缺乏同业资金配置的桥梁，以上“窗口”机会则无法利用。当然，由于这样的“窗口”机会是动态变化的，财务公司需要根据客户存款存取和贷款借还的资金变化情况，科学合理确定存放同业的规模和期限组合，才能真正获得超额收益。
二、辅助价值链：专业服务、有效风控和高效运营
资金集中管理的价值要充分实现，关键要做到“两高一活”，即存款归集率和财务公司贷款使用率要尽可能高，而流动性和市场机会的把握则要尽可能“活”。而要实现“两高一活”，则需要财务公司的专业服务、有效风控和高效运营来保障，如同第三方支付、物流和七天无理由退款之于电商的价值一样。
财务公司除了需要有相对于商业银行有竞争力的存贷款利率，还需要匹配有竞争力的其他金融服务，才不至于给成员单位选择财务公司增加额外的转换成本，促使成员单位与财务公司的存贷款业务合作“水到渠成”。
财务公司除存贷款以外，其他金融服务包括结算、外汇、委托贷款、债券承销、票据承兑、非融资性保函、套期保值衍生品交易、财务顾问等，基本覆盖了商业银行对公金融服务的品种。
成员单位资金归集至财务公司，最关心的莫过于资金的安全性，而财务公司的有效风控则是关键前提和基础。在众多风险类型中，财务公司最需要关注的是贷款的信用风险和资金的流动性风险，而这两者又与集团主业的发展密切相关。
因此，财务公司要加强与集团的沟通，一方面利用自身专业优势向集团提供风险识别和评估建议，另一方面也需要在风险控制措施上争取集团的支持。尤其对于财务公司流动性管理而言，集团丰富的金融资源是财务公司最重要的流动性支持保障。
金融业是规模效应门槛较高的行业之一，建立服务体系、配置信息系统的成本高。由于财务公司相比商业银行缺乏规模优势，财务公司一方面需要通过优化流程、加强培训提高效率，另一方面也需要通过数字化转型提高运营效率，不断降低平均成本。
三、财务公司价值创造基础的变化
如前所述，资金集中管理下的存贷利差是财务公司价值的重要部分。随着LPR定价机制改革的纵深推进，与市场流动性宽松、利率中枢下移的趋势形成三重叠加，存款类金融机构的利差持续收窄。
国有大行和股份制银行的平均净利差从2015年的2.22%左右降至2023年的1.61%左右。相比之下，财务公司行业净利差比商业银行更低，原因在于财务公司的客户基本上都是银行优质客户，发放贷款利率往往对标银行利率区间下限，存款利率则对标银行上限。从这个角度来看，随着利率市场化的深入和金融市场效率的提升，财务公司的净利差还有进一步下行的可能。
另一方面，随着数据赋能金融机构转型的作用不断提升，财务公司在传统价值空间受到压缩的同时，也有望创造新的价值。具体而言，企业集团毕竟不能完全避免外部金融负债和服务，财务公司可以发挥自身贴近产业的优势，将自身掌握的资金流信息与成员单位生产经营信息紧密结合，加强数据分析和决策支持，争取在助力集团提高资金运营效率、优化融资结构、降低资金成本、防控资金风险、完善金融机构关系等方面发挥更多作用，成为集团资金管理和金融服务生态圈的“大管家”。
四、财务公司发展方向建议
基于对财务公司价值的梳理，从战略角度出发，财务公司的发展可重点关注以下方向：
（一）坚持差异化发展
一方面，守好“责任田”，持续提升主要价值链和辅助价值链。围绕提升资金管理价值，在优化服务、强化风控、提升效率等方面主动作为，持续推动实现集团资金集中管理的“两高一活”。
另一方面，深耕“试验田”，探索新的价值创造，在绿色金融、数字金融、科技金融等领域，结合企业集团主业特点，加大产品和服务创新。
（二）推动司库型发展
当前，央企司库体系建设已全面推进，不少地方国企也已启动建设，金融监管部门也要求财务公司助力企业集团加快司库体系建设。财务公司在业务信息系统的功能性、安全性等方面具有天然优势，是集团推进司库建设可以信赖和依靠的重要基础。
财务公司在发挥好自身资金配置和服务职能的同时，可站在更高的层面，协助集团管理整体资金运作、预算约束、债务融资等事项，发挥金融资源统筹管理作用。
（三）加快数字化转型
数字化不仅为财务公司的业务提供更高效的工具应用，更能够推动流程重构与优化，最终促进效率提升。探索利用大数据分析技术，深化对企业集团经营、投资和筹资现金流的动态分析和预测，也有望在资金管理和金融服务方面创造新的价值。
财务公司是我国产融结合实践中逐渐成长起来的非银行金融机构。尽管相比商业银行来说是“螺狮壳里做道场”，但由于其背后是一个个大型企业集团，财务公司的提质增效代表了企业集团资金管理的提质增效。再结合财务公司行业“中等个头”的规模，在加快建设中国特色现代金融体系的进程中，财务公司转型升级无疑是具有重要意义的。
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