海尔、西门子、中国建筑……六大名企的财务转型探索，智慧共享增值是关键！

世界瞬息万变，商业领域尤其如此。企业的财务管理其实就是风险与机遇的平衡。企业规模小的时候，还可以人为控制风险，但随着公司规模越来越大，业务越来越复杂、供应链越来越长、客户差异越来越多，企业的财务管理也需要应时而动，进行相应的财务转型以及管理的创新，使得自己的经营模式能够与时代发展相契合。

那么，企业财务转型应该如何操作呢？我们不妨看看大型企业、知名企业的经验。本文梳理了中国建筑、东风汽车、西门子、海尔集团、华润五丰和湖北联投集团等国内外6家大型企业在财务转型和财务管理方面的新想法、新思路、新实践，供大家参考。

中国建筑集团有限公司总经理、党组副书记，中国建筑股份有限公司总裁王祥明指出，信息化建设对公司高质量发展、打造世界一流企业和保持行业标杆具有战略意义。财务一体化平台是公司整体信息化建设的一部分，是公司实现财务管理体系转型升级的必然选择，建设过程中要坚持“四统一”原则，即“统一规划、统一建设、统一架构、统一标准”。

通过统一规划，高效自动，智能多维的数据处理，实现集团数据资产一个来源、一套标注、一键出表、多种应用，提升高质量管理，数字化浪潮下的世界一流财务体系，充分借助科技力量，为企业战略发展、运营决策、融资并购等提供服务，向前延伸，实现对前端业务的支持，向后延伸，实现对战略决策的支撑。

中建一体化财务平台的建设从流程自动化，在线数字化和分析应用化三方面入手，通过三化合一提升并深挖数据价值。从而推动企业运营的服务支撑，统筹协调，风险管控，决策支持。财务一体化平台服务中建集团全级次、全业务，支持集团内部多层级、多角色、多形势、多技术、多连接的应用。

中建财务一体化平台基于统一标准，兼顾不同层级，不同板块的差异化需求，为各级单位与部门提供优质服务，不仅为财务使用，还服务协同部门，实现多部门数据的线上采集与自动汇总。中建财务一体化平台的应用形式多样，依托人工智能技术能够更好的展现并运用，能够实现多区域、多准则报表的自动转换。基于海量数据，逻辑梳理，洞察未知的业务场景，挖掘新的业务价值和增长点，支持相应业务开展，推动集团自上而下的多层级、多维度的经营分析与决策。

2018年6月25日，东风汽车集团公司合并报表系统启动会在东风集团总部召开。东风集团将此项目取名为“灯塔项目”，就是要将此项目打造成一个照亮和指引集团财务信息化建设，为集团财务管理保驾护航的财务战略项目。此外，更是赋予了两个更深层次的涵义：一是“赋能”，就是要“助力财务战略转型”，加速推进业财融合；二是“赋智”，就是要“提升财务洞察能力”。

该项目通过规范合并业务流程、导入全新的科目合并报表工具，解决合并时效性、准确性、决策支持、风险管控等问题，加快财务由“事务型”向“智慧型”转型。项目落地后，合并报表系统将为公司提供一个合并自动化、财务一体化的工作平台，实现业务信息标准、透明化，满足公司财务高效、精益、可控的管理目标。

目前，很多集团企业都存在下属机构多、地域分布广、管控和服务力度弱；资产多、资金量大、资金分散、无法及时了解资金的全盘状况；集团整体信用等级不高，融资渠道有限，加大了融资成本；缺乏统一的信息平台，等诸多财务问题。

但是西门子通过资金集中管理，来强化财务管理，降低财务成本，增强企业经营活力，优化资金资源配置，优化产业布局，发展集团自金融完美的解决了上述的种种问题。

最重要的就是两点：

一是建立“资金池”。西门子在全球有60个资金池，开户银行都是经SFS认可的，并且开户权也集中在SFS。首先，SFS将子公司多个账户聚集在一起，对每个子账户每日余额做出限额规定。通过转账机制，SFS可以随时掌控各子账户间资金的转移与协调。其次，西门子只对控股比例在50%以上的子公司进行资金集中，这种对于不同控股权公司采取不同资金策略，体现了西门子集中精力整合其有控制权公司，将其有限资源运用在最能出效益的地方。最后，西门子针对每项业务都与银行进行了有效沟通，促使银行与企业进行非常顺利的合作。

二是建立西门子金融服务公司。它不仅作为西门子集团的“内部银行”，向西门子公司全体成员单位提供现金流收集与分散、资金风险管理、技术性财务支援为主的技术性财务，还承担着为西门子所有成员企业提供专业化、全方位的金融咨询服务、金融财务支持等，这使得集团资金集中化管理成为了现实，特别是财务的集中管理财务，集中管理的核心是资金的集中管理。这就使得集团的资金可以在有效的时间里，做更有利于集团营收的事情。

每家企业都有三张财务报表：资产负债表、现金流量表和损益表，它们是企业财务管理和经营动态的缩影，也是向投资者和合作伙伴展示自身竞争力的有效工具。

海尔通过对原先报表的整合，花了一年半时间打通用户数据，梳理出真正有效的使用价值，在此基础上提出了全新的以用户为中心的第四张表“共赢增值表”。

海尔的小微模式，实际是将海尔的企业价值赋能给生态内的其他企业，给它们极大的自主性，自主性的去为企业整体创造生态价值。如何直观地体现这些“摸不着”的生态价值呢？海尔通过大量的数据整合，做成共赢增值表，在这第四张表上不仅可以看到用户资源的数量变化、用户体检迭加的变化、预售和用户创客的参与情况、成本与利润的显示，这些单纯硬件的价值；还能看到海尔产品链接的合作伙伴的数量，以及生态有关方的增值分享，这些衍生出来的客户多方面爱好需求以及生态有关方的增值亮点的个数，这样就可以清晰地看到生态价值。

通过传统模式下的三张报表跨界融合以及对于“第四张表”的探索与实践，传统报表与管理会计新模式的有效融合，带动了海尔集团财务新发展。

华润五丰共享服务中心从规划至上线共经历十六个月的建设周期。通过共享服务中心项目，华润五丰统一了核算流程、审批流程、财务制度、数据标准和信息系统，提高了管理效率，降低了财务处理成本。

统一核算流程：共梳理近130个四级流程，覆盖内地总部、大米事业部、生鲜事业部、国际分销（内地业务）和希望小镇的全部财务核算流程（含收入、成本、员工费用、采购、总账报表等）。

统一审批流程：将审批权责、审批层级、审批节点予以统一，加强公司风险管控；

统一财务制度：将财务制度、财务标准予以统一，保证了共享服务中心的运转有章可循。

统一数据标准：将共享服务中心涉及的主数据予以梳理，明确主数据字段、来源、维护部门，实现了前端数据源头的统一。

统一信息系统平台：实现了以报账平台+OracleERP为基础的统一的信息系统平台，保证了数据流转和存储的统一性。

华润五丰作为华润集团的第一批试点单位，其服务中心的成功上线为华润集团共享服务的建设打下了坚实的基础，这将实现更多的业务接入，为客户提供更优质的服务。

财务共享项目，是湖北联投集团《管控信息化云平台项目》的第二期，是基于集团“借助信息化手段，促使财务整体转型的目标”而进行的“财务组织变革+财务信息化”的管控方案设计。

“财务管理2.0时代”主要亮点：

1.完成全面预算、财务核算、资金管理三算合一，预算系统指导资金计划，资金系统反写预算执行数，通过现金管理推送到总账进行核算；基本实现业务财务一体化；实现置业、新城、交投三大板块集团管控与财务共享；

2.组织职能专业化：集团财务总部下设4个专业职能部门，其中核算共享部实现了集中会计、集中核算、集中资金收付；

3.基础档案标准化：从集团和板块两个维度统一梳理各种基础档案文档，实现了每个板块下的单据类型、单据模板、费用项目档案等基础管理档案的统一，保证了每个板块的统一应的同时，又实现了集团的统一管理；

4.业务流程统一化：从集团和板块两个维度进行业务流程的梳理和规划，实现了在集团范围内的流程规范，同时实现了在板块层面上的工作流和审批流的统一；

5.信息系统互联网+移动化：实现了联投集团下属的置业、交投以及新城等三大板块的财务共享系统上线应用；涵盖了报销业务、往来挂账业务、对外结算等核心业务的流程自动化、票据影像化与审批移动化。

部分内容参考来源：中国建筑、东风汽车报、用友、中兴财务云，财资一家整理发布，编辑/程慈航、姚顺意，转载请注明来源。