改革开放以来，得益于国家优惠的经济政策以及大型集团企业的高速发展，我国财务公司的规模以及资产总额持续增长，提供金融服务的水平不断的提升，在集团企业资金管理和业务模式创新等方面起到了越来越重要的作用。
文 | 程慈航
本文以电建集团财务公司为例，从多个角度具体分析了财务公司如何实现产融结合，支持集团业务的发展。
中国电力建设集团有限公司是经国务院批准在原中国水电、水电顾问和电网辅业的基础上于2011年组建而成的，目前已成为全球能源电力、水资源与环境、基础设施及房地产领域提供全产业链集成、整体解决方案服务的综合性特大型建筑集团，主营业务横向跨越国内外能源电力、水利、铁路、公路、机场、房屋建筑等行业，其中电力建设能力水平位居全球行业第一。众所周知，建筑行业项目体量大，资金需求旺盛，商业模式多元，属于典型的重资金行业。伴随着中国电建打造“全球化、综合性投资建设集团”战略定位的逐步实施，充足的资金支持显得尤为重要。那么如何更好的进行产融结合，将集团内部资金实现效用最大化，成为了中国电建有待解决的头等大事。
由此，中国电建出于对行业布局和转型升级发展的战略综合考虑，于2015年底成立了中国电建集团财务有限责任公司(以下简称“电建财务公司”)，注册资本金50亿元，致力于加强集团资金集中管理和提高集团资金使用效率。并明确提出要将财务公司建设成为集团统一的资金归集平台、资金结算平台、资金监控平台、融资运营平台和金融服务平台，更好地支持集团业务的发展。在具体实施过程中，通过相应的制度安排，在推动财务公司为集团成员单位提供稳健、高效的金融服务的同时，依托财务公司运作体系落实集团财务管控要求。
目前，电建财务公司对接集团八大业务板块70多家成员企业，结合不同企业的行业特性和资金管理状况，遵循分级管理、差异化服务的原则，着力提高金融供给的针对性和有效性，并建立金融产品和服务复合定价机制，以综合评价结果为基本依据，对各成员企业进行量身定制的风险定价，将各单位对集团的贡献和在财务公司能够获得的金融服务关联起来，达到优化企业内部金融资源配置和提高资金使用效率等多重目的。
处于我国财务公司发展的特殊历史方位和政策时点，电建财务公司发展既带有普遍性又兼具特殊性，既具有继承性又具有创新性。对此，电建财务公司遵循金融发展规律，紧抓自身集团业务特性以及产业链条上众多的中小企业经营状况，创新资金运用管理模式，下大力气搭建平台、整合资源、提质增效，逐步将产融结合、融融结合贯穿到底、推向极致。
由于建筑行业项目分布广泛、资金分散、不可归集资金庞杂等问题突出，推动资金集中管理尤为艰难。电建财务公司在成立后，积极探索集团资金集中方式。一方面，推动集团资金集中从可归集资金向全口径资金归集转变，实现资金管理工作观念快速转变。另一方面，多举措促进资金归集。借助价格引导、产品创新和服务提升等方式，深化资金集中管理的内涵和外延。另外，高度重视信息化建设，搭建集团统一的资金集中和结算平台，实现财务公司、成员企业和银行之间的互联互通，提高资金调拨、结算和支付效率，促进了资金集中。对外连接方面，电建财务公司还着力创新与银行之间的合作，建立了银行总分支、成员企业和财务公司三方利益均衡机制，优化资金归集策略，夯实资金归集基础。经过两年来的发展，中国电建资金集中度已经得到了大幅攀升，财务公司资金集中度超过50％，稳步走在八大建筑央企财务公司的前列，资金集中额也稳步提高，为集团内部资金调剂和财务公司其他业务开展奠定了较好的基础。
电建财务公司采取“两条腿”策略，一条腿是借鉴国内成熟财务公司做法，在做实存贷款基础服务的同时，结合自身实际深入分析成员企业金融需求和动向，推出适合成员企业的多样化和定制化产品；另一条腿是把业务创新作为动力和源泉，在应收账款保理、产业链融资和供应链融资等领域作有益的探索。而以司库为蓝本的装备板块企业整体金融服务方案是电建财务公司两年来金融服务的一大成功实践。装备板块作为中国电建集团八大业务板块之一，有近20家企业，因其规模小、资信能力不足、金融手段匮乏等原因，导致“融资贵、融资难”问题尤为突出。于是电建财务公司成立后就针对此问题出台了整体金融服务方案，积极为各板块单位提供评级、授信、担保、票据、信贷、财务顾问、咨询等一揽子金融服务和资信支持，改善板块单位融资金融环境。两年来，通过强化资金管理、代理支付、内部资金调剂和置换外部银行贷款等复合举措，全板块资金翻了近两番，节约各类财务费用超过1亿元，为板块资源整合和转型升级提供了重要助力。通过“两条腿”策略，电建财务公司在集团内部金融需求和金融服务供给之间架设起桥梁，打造满足集团内部发展需要的金融服务体系。
项目是中国电建发展的生命线，当前国际市场发生深刻变化，需承包商提供包括投融资在内一揽子解决方案的大型综合复杂项目越来越多。针对于此，电建财务公司充分发挥金融主体优势，加速金融服务方式创新与企业融资集中化管理。一是建立竞争性磋商机制，电建财务公司提前介入各个项目融资方案设计，增强整体议价能力，自上至下锁定融资边界条件。近年来中国电建的重大项目融资基本实现无担保、无银团费，从而节约了大量金融资源。二是针对集团新能源市场开拓，以项目打捆、银团融资模式，解决了多个风电场等项目的融资问题，有力支持了新市场开拓。三是着力提高直接融资和海外融资比重，在资源协调上，秉承“长期合作、互利共赢”的理念，牵头与各大银行总行建立总对总的合作关系，综合利用集团整体金融资源与银行开展全面合作，营造了有利的金融环境。
四是在发债管理方面，中国电建进一步加强集中管理，集团化对接金融机构，提高了发行效率、降低了发行成本。2017年启动的25亿境外美元债MTN(中期票据)计划，会同董办、财务部等部门，以3.5％的价格成功发行首笔5亿美元高级永续债，为集团公司在海外资本市场树立了良好形象。
电建财务公司的创立与发展是当今建筑行业特性和集团发展战略驱动下的现实选择，也是企业司库建设导向下的科学选择，是目前国内大型重资产企业寻找一条契合自身发展需要，实现资金效用最大化的新道路。借助双重属性制度优势，既保障了集团投资发展的资金需求，也降低了集团及成员企业的财务成本，综合成效十分可观。
主要参考文献：王海静．双重属性设计下我国财务公司发展浅析——以中国电建集团财务公司发展模式为例[J]．金融观察，2018，(3)：45-48．
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