未来财务正经受移动互联网、大数据、人工智能和区块链等新技术的深刻影响，实现运营自动化后，财务部门的组织形式和角色将变得更加多样化，财务将更加侧重于提供商业洞察与服务，工作周期及运作模式也会变得更加灵活。未来，财务将会走向“智能化”“开放化”和“平台化”的道路，并逐步构建基于智能技术为核心的财务生态系统。这也对CFOs和财务组织的能力框架和专业技术提出了新的挑战。

文：董兴荣 李菲 姚顺意

在经济日益发展和市场变化层出不穷的情况下，财务管理职能得到重新定义，如颇具业务和战略价值的职能赋予企业财务管理范畴。随着数字化、智能化的推进，将赋予财务核心能力模型解构和重组带来更多的可能性。

核心能力一：形势洞察的能力

经济波动与市场风险是影响未来财务工作的核心因素。环境的变化对CFOs的职能角色、投资的有效性以及财务部门为企业决策所提供的支持的质量都会产生极大的影响。当前，CFOs的角色不断由基础职能向提供相关性的决策信息、辨别日新月异的经济环境的实质和识别信息爆炸中的核心信息等“价值型”方向发展。在经济环境迅速变化和风险可以迅速扩散的当下，完成以上职能变得更加困难。CFOs需要适应在不确定的环境中提升运营的能力。

一个大公司的CFO必须有大的格局，了解宏观经济环境是重中之重。英国脱欧、中美贸易战等国际形势带来了我国政策的调整，这些政策直接或间接地对企业造成了一定的影响。作为CFOs要了解宏观环境的春夏秋冬，环境是无法改变的，我们只能通过调整企业决策去适应它。

吉利汽车集团CFO李东辉认为，现在所有企业都能感受到宏观经济下行的压力。汽车行业20多年来第一次出现负增长，2018年全年可能持平，预计2019年会进一步下降。就吉利而言，回到公司本身还是要加强自己，越是在复杂的环境下，越是要练好内功。

吉祥航空股份有限公司CFO李兵表示，航空业是一个周期性的行业，航空业在过去十几年中经历了较高速度的增长，最近几年全球航空公司收益都比较好。目前，宏观经济形势收紧，汇率波动较为频繁，2018年油价也有一轮上涨，给航空公司的经营带来了一定的压力。这种情况下，财务总监的角色很重要，需要对经济周期的波动有认知预判和防范。

核心能力二：业财融合的能力

随着大数据、区块链、人工智能等技术的发展应用，企业经营范式发生了颠覆性的变化。财务管理作为企业的核心部分，也需要不断变革。传统的“账房先生”对决策和业务的支持力很弱，这就需要财务人员打破传统的工作模式，积极参与到公司生产经营管理活动中去。业财融合便是一种有效的延伸方式，业务利用财务资源，财务推动业务改善，业财融合才能成为企业的核心竞争力。

同时，这样财务能避免孤立看待财资数据，而是业财数据整合地去看、从企业全局来看，从“财务数据财务视角看”转为“业财数据经营视角看”。具体来说，CFOs需要以财务和金融的视野，分析影响公司业务发展的核心因素，针对客群结构、产品类型、区域经营等业务提出针对性建议；并能从业务层面追溯财务表现，指出业务某一环节对财务指标和资金需求的影响方式和影响程度，实现企业财资与业务间的良性互动。

滴滴出行副总裁付军华认为，财务管理创造用户价值可以分为三个阶段：最原始、最基础的风险管控；效率减去风险，财务要深度参与到企业的运营中去，做决策支持；注重体验，用户体验是乘数级的，用公式来表示：财务价值=（效率-风险）×用户体验。对财务来说，用户很多时候就是内部的员工和管理层，要与他们建立良好的信任关系，最重要的便是融入业务。财务要真正成为CEO和业务的左膀右臂，参与到战略、大决策支持中去。财务部门针对不同的用户提供产品服务，同时还会推出财务数据、政策文档、观点洞见、项目管理、流程优化，尽可能地提高财务流程效率，提升用户体验，降低转化成本。如滴滴出行的共享服务中心SSC，通过倾听用户声音，挖掘用户需求，以数据驱动，来推动变革。包括了无纸化、零垫付、勤迭代的“报销”，预算指导清晰化、端到端一体化、购物车结算轻松化的预算到支付（Budget 2Payment，B2P），一站式平台、为用户代言、体验为导向的咨询中心等。

核心能力三：战略思维的能力

财务管理对企业战略的制定、调整等作用不容小觑，财务人员需要从资源配给整合以及业财分析等角度全程深度参与。具体来说，CFOs需要结合企业投融资市场、客户及竞争对手、政策环境等外部环境，对企业内部、对标公司及行业的经营情况和财金资源运作情况进行全面分析，从而深度融入企业多元化经营、商业模式转型、区域市场进入等中长期目标的制定与调整中，形成具体的财务指标、预算安排、现金流预测和融资计划，也支持公司战略和业务战略的制定。随着战略的落地，CFOs还需定期评估战略任务执行情况，提出必要的调整建议，以保障企业战略的前瞻性和可落地性。

企业的发展过程中，战略的调整变化也是必然。未来的CFOs还必须审时度势，为企业战略的实施定制正确的财务流程、系统支持和合理的评价体系，为企业提供更加丰富透明的信息、控制成本、提高财务运营的有效性。

伊顿亚太区CFO金岩认为，随着科技的迅猛发展，现有的部分财务工作将被机器取代，未来，大量人力精力会被解放出来，去为企业增加价值，这也是大势所趋。“我们只有在快速变化的时代中，掌握好其中不变的要素，积极从容地应对未来。”其中，重要的一点便是战略思维（Strategic Thinking）。金岩认为，财务总监应该具备战略思维，把所有的宏观环境转化为对企业有利的因素，达成战略布局，而不能被动等到企业战略布局后，再着手去实施；同时CFOs还应具备商业洞察（Business Acumen）能力，即无论在什么行业你都要知道你的客户是谁，你的竞争对手是谁，你的产品优势是什么，这是不会变的。同时经济全球化的今天，所有企业组成了一个大的组织，不再是单打独斗的，在这个过程中“合作”是不变的。

核心能力四：风控合规的能力

经济波动性和风险控制是影响未来财务领导职能角色的最主要因素。世界经济环境仍然存在很大挑战性，不容乐观。风险容易扩散，货币市场存在显著动荡。许多行业都面临着巨大的市场压力，传统的商业运营模式在高度创新的商业模式的冲击下，面临较大的经营风险。

财务风险控制是能有效保证企业经营目标、财务计划得以实现，最终达到优化企业资源、提升配置效益、提高收益的目的。企业财务风险控制水平的高低是衡量一个CFO能力的重要因素，是企业经营管理活动的重要环节，是企业内部控制的核心。

蒙牛乳业财务总监蒯玉龙认为，财务的职能之一便是风险的管控。如果企业的风险防范分成三道防线，第一就是业务同仁，第二是财务，第三可能就是公司的内审和纪检人员。对于财务人员来说，挑战最大的就是如何利用财务的手段、财务的这些工具，运用知识将企业的5年计划分解制订成切实可行的行动计划。

核心能力五：财资整合的能力

CFOs需要站在企业及集团对财资资源集中管控的需求视角，从战略的高度，将资金视为企业资源进行合理配置和高效整合，以应对变化的金融环境下企业对金融资产风险的有效管控挑战；同时，财资管理也开始走出财务部门、走进业务部门，基于自身掌握的财资数据优势与专业分析能力，为管理层与业务部门提供分析和决策支持。

尽管财务人员职能在不断扩大，但仍旧应该密切关注现金流、财务控制、成本和风险这一核心。现金流是企业的命脉。企业只有持有足够的现金，才能从市场上取得生产资料和劳动力，为价值创造提供必要条件。作为企业财务的掌权人，CFOs一定要关注现金流的状况，为制订公司发展节奏和投资额度提供强有力的支持。

腾讯音乐CFO胡敏认为，财务管理最基本的其实是要把账算清楚，不同于传统行业，没有实实在在的产品，像QQ音乐这样的APP，既是一个产品，又是一个平台；既可以做音乐业务，又可以做广告，那么财务核算、财务管理就要精确到每个细节，是在广告上还是在平台业务上，不同的维度、产品的颗粒度、边界的划分等，在实践中，这些所有都需要去做深层次的核算，用数据告诉业务部门他们要花的每一笔广告费是否值得。互联网行业信奉“天下武功唯快不破”，企业的核心不是成本控制，更关键的是如何帮助业务，抓住发展契机，把“饼”做大，那么财务必须要有这样的业务思维，而不仅仅是把数字算对，互联网企业最为关键的是方向，其次才是效率。

核心能力六：金融善用的能力

金融和财务资源是企业财资管理的重要运作对象，一般来说，企业的成长和发展离不开银行的支持和帮助。CFOs是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的举足轻重的角色，与银行打交道是CFOs的主要工作之一。CFOs应该了解银行的特点，同时让银行了解企业情况，及时获取、合理配置和有机整合自身和经营生态圈中的金融资源。

企业融资除了向银行取得贷款外，还可以向其他非银行机构借款，也可以通过资本市场发行债券，还可以通过商业信用进行融资等。CFOs需要拓宽融资渠道，根据企业的长期发展要求，与各类金融机构、金融资产交易平台形成良性关系。与此同时，CFOs需实时洞察金融监管态度，把握如互联网金融平台、线上金融资产交易平台、区域股权交易中心等新兴融资渠道的机会，并警惕其中的风险。

TCL集团原CFO黄旭斌认为，优秀的财务部门早已不应是一个“只出不进”的成本管控部门。除了为企业的投资决策和项目经营提供专业性的意见，财务也可以直接创造价值。他有一个“四个市场”的理论。其中就有金融市场，财务人员要在保障集团资金链安全的前提下，通过参与外部金融市场如票据市场、债券市场、外汇市场等的交易，以获得风险最小化基础上的最大利益；资本市场，财务要在信息披露、市值管理、股权融资方面贡献自己的智慧，让股东价值最大化。

同时，黄旭斌还非常看重与银行合作和会谈，他认为和银行打交道最重要的是坦诚。每年每季他都会将企业的重大经营情况与银行通报，无论好坏都要积极沟通。因为企业与银行之间应该是互利互惠的合作关系，如果银行认为企业风险过高，谨慎合作，企业应该理解；但是通过坦诚的沟通，银行会更加信任企业，对企业有很好的印象，打消一些不必要的顾虑，在这种情况下，即使有时企业的状况暂时不尽如人意也可以获得银行的支持。

核心能力七：数据运营的能力

在企业的日常运营中，财务人员往往起到了一个承上启下的作用，而贯穿始终的就是大量的数据，下到基层员工的原始数据，上到帮助管理层决策的各类报表。在这个过程中，财务人员能否从大数据中挖掘出问题的本质、找到绩效管理的关键点、将财务数据业务化，起到了关键性的作用。

但现实的问题是：业务部门报喜不报忧，数据没反映出真实的情况；财务人员不懂业务，抓不住问题的核心；老板总是不满意财务报表，对决策帮助不大；财务领导不重视数据，不知道怎么说服。在时间精力、业务了解的程度和管理职责的多重约束下，财务人员往往容易陷入数据管理的孤岛，不仅工作的有效性是一个问题，财务价值的创造更无从谈起。

作为财务，手中掌握着一家公司各部门最详细完整的信息，要通过掌握数据、分析数据，挖掘、整合等方法找到价值点，有意识地去利用好这些信息，这就是数据智慧，也是财务之本。

菜鸟网络CFO颜惠萍认为，大数据不单是对外商业模式的基础，也应该是企业内部肌体互动的血液。“坦白说，业务数据的云计算和大数据的业务化只是刚刚开始，菜鸟网络也一样在摸索，传统企业的数据弊病，比如重要数据不收集、收集的数据不格式化、数据不完整和不及时等，菜鸟网络都不是免疫的。菜鸟网络财务的领军使命之一就是要推动有效数据驱动的互动和协调，可以做的第一件事是带动业务来培养和推崇有效数据结构性的梳理和分析的习惯思维。”

核心能力八：组织领导的能力

在物联网和量子时代，连接、开放、共享和生态成为了财务转型、共享平台和构建智能财务体系的关键词。共享服务目前已经成为大中型企业普遍采用的管理和运营模式，企业构建共享服务的主要目标是有效支持业务扩展，提供标准化的流程服务，实现全球业务数据的传递和交换。

数字化时代，传统、单一的共享服务中心的设置形态和模式正在被逐步淘汰。CFOs开始思考如何借助数字工具和智能技术来推动变革和财务转型，并构建“数据智能＋网络协同＋开放平台”的敏捷财务平台，以及面向未来财务的人机协同的工作方式。

海尔集团的大共享平台秉承共创、共享、共治的理念，采用非线性管理的小微创业平台的模式，囊括了财务共享、全球资金、税务、人力共享、商务法律等10个平台。这些平台为小微公司从初创期到成熟期提供全流程解决方案和增值服务，有效赋能业务小微各行业的引爆和引领。

核心能力九：人才构建的能力

在新技术与新工具的应用之前，CFOs要做好内部业务流程的优化以及适应新技术的组织结构调整和人才储备。数字化进程逐步深入，对财务人员的素质提出了更高要求。在处理大数据、IT、电子商务、内部审计以及财务计划和分析等方面，均缺乏足够人才。

未来的财务组织将更加关注员工自身所拥有的技能，使员工各居其位，发挥所长。同时，随着业务和财务不断融合，财务与IT相互跨界，财务组织对复合型人才的需求日益扩大。不断学习和进步，才是财务人员的进阶之路。企业也将给员工以机会锻炼并提高自身技能，以GE全球运营亚太区中心为例，在筹建之初，GE全球运营中心就选取了各业务部门（财务部门、职能部门等）最优秀的人才来搭建全球运营的人才基石，并且与外部培训机构合作招募、培养完善的领导力培训项目、持续的培训课程和项目等。

好未来教育集团首席财务官罗戎在一次演讲中说道：“财务组织本身很难吸引到最好的IT人员、产品经理，在财务组织里做这个基本的工作，成就感偏低，比较难把高素质人才留住。”对此，他给出的解决之道是“形成一个开放的组织，把所有的管理行为通过新的方式透明化、可视化、标准化，对现在的90后、00后，只有通过技术手段把所有管理行为完全打开，可视化、透明化，让大家在同一个平台里面看到所有的数字，才能进行有效地管理。同时通过划界的方式，将不同的行业、不同领域、不同职位、不同组织的经验运用到你的企业中去。一定要最靠近终端用户的人驱动组织的变化，不要设计它而是授权给每一层用户，由用户需求倒逼回来，调整组织形式。

核心能力十：科技赋能的能力

新的商业模式正深刻地颠覆着各个行业，能否实现数字化重塑成为了企业未来生存发展的关键。财务组织在管理变革方面具有很多经验，但是数字化变革带来了前所未有的机遇和挑战。数字化变革能够挖掘大量的信息，及时地进行处理，并根据需求将各种信息传递出去。CFOs要让财务部门不落后于数字时代的变化，财务部门必须确保自己善于使用创新技术来推动自动化、合作和决策。德勤调查显示，以下七项技术对于完成财务数字化转型有非常重要的作用：云计算、流程机器人、可视化、高级分析、认知计算、内存计算、区块链。

制造业等劳动密集型产业大多已实现大规模自动化，机器人的不断发展也在持续降低运营成本。在财务领域，今后简单重复的工作将交给财务机器人来做。阿里巴巴集团财务共享与运营总监王禕则指出，作为互联网巨头企业，阿里巴巴公司内部早在2011年就使用RPA技术，并广泛运用于天猫、淘宝、蚂蚁金服、菜鸟、CCO、飞猪、阿里通信等。

可视化技术是一种图形显示技术，可以把数据库中多维数据变成多种图形，这对于揭示数据中内在本质以及分布规律起到很强的作用。对数据挖掘过程可视化，并进行人机交互可提高数据挖掘的效果。基于现有的技术成熟度，数据的分析类别也产生了很大的变化，应用数据可视化技术已经可以不基于已有的数据库进行分析，而是直接拿用户报表在前端通过拖、拉、拽等操作形成可视化的报表。同样对于分析的需求也不满足于历史数据，而通过预测模型交付给前端用户，试着让他们通过历史的数据分析未来数据。

高级分析技术可以帮助CFOs挖掘内部和外部数据，围绕客户、竞争对手、供应商、合作伙伴和员工形成一个全面观点，最终帮助CFOs以粒度级别对业务绩效进行精细化管理。CFOs可以考虑具有数百或数千个变量的多种模型，选择那些给出最佳结果的模型来实现成果优化。德勤调查显示，约45%的CFOs表示已经在财务及会计分析中进行了相关投入，约52%的人表示他们将会投入更多。

区块链则有可能改变财务部门的既定流程。目前，区块链在供应链管理已经逐步应用，这对企业的成本和效益管控带来了影响。而财务部门与交易相关的工作都是区块链的应用场景，比如应收账款与应付账款的验证、公司间会计与合并、订单到现金以及采购到付款流程的整合等。

迅雷集团CFO周乃江表示，新兴科技的发展速度惊人，以迅雷为例，其在区块链业务发力两年时间里，已可以达到每秒完成百万级交易的水平。他强调，伴随科技迅猛的发展速度，财务管理者必须与时俱进，熟悉企业业务知识，了解财务和业务发展与运营之间的联系，突破传统思维的局限性，打造一支能够支持业务发展、为企业增加价值的财务团队。

当企业加入数字化环境的竞争，就必须更快地处理更多信息，并更迅速地将这些信息转化为更加深刻的见解。这些都需要新技术的支持，随着算法不断精进，未来财务的科技含量和技术水平将会呈几何级增长。

核心能力十一：生态协同的能力

从麦肯锡的调研观测来看，目前中国大多数企业的财务部门主要的资源是投放到交易性活动当中的，如会计核算，费用报销，合规性、合法性的风险控制；优秀的CFOs会在业务分析、财务规划与预算、绩效考核的推动中投放更多的精力，但仍然不是价值渠道型管理。

对财务进行管理的过程中，需运用到管理会计中的相关技术与方法，然后结合企业资产之间的关系，通过比较全面的预算及差异分析，可在一定程度上为企业资源的配置、筹资、成本配置、投资方式以及预期收益等提供预算资料。此外，通过对现金流量表、资产损益表、负债表进行模拟编制，还能对企业财务在资源配置前后的变化情况进行有效反映，而且还能从财务角度对资源配置方案的优劣情况进行初步判断。

中国中铁财务总监杨良表示：“财务的第一要务就是厘清各管理层级主体的职能、职责以及由此带来的财务管理的边界、资源配置的原则、经济利益关系，进而再理顺内部的经济秩序。要使得公司内部多个经济组织形成合力、发挥协同，从而使每个生产单元的生产力达到最大化，最终使企业的投入集约化、产出最大化。”

在企业资源配置之外，供应链管理和生态协同与未来财务也息息相关。供应链的主要活动内容包括商品的制造、配送、销售和售后服务等，供应链包含供应商、制造商、代理商、零售商和客户等。为了加强供应链上各个节点的协作性，降低整个供应链上的库存成本和提高供应链上的资金周转速度，财务思维需要引入到供应链管理当中。财务管理的内容主要是如何筹集、使用和分配资金，使有限的资金发挥最大的效用。新的供应链管理思想强调将整个供应链上的人流、物流、信息流、资金流融入到采购、生产、销售、存储、运输等流程之中，其中，资金流对企业的正常经营管理会产生很大的影响。

上海日立财务部CFO刘惠诚表示，供应链金融的执行会对企业产生改善，包括与相关业务单位的合作，比如上海日立与银行的合作就有了极大提升，商业银行化被动为主动，这是供应链金融产生影响力的有效证明。

★本文来源于《财资中国》杂志2019年1月刊。

新时代下财务人必须掌握的11项核心能力（深度好文）-财资一家