共享服务最新调研报告：人才和数据已成为关键驱动因素

预计到2045年，中国人口将接近15.5亿。相比之下，现在的超级大国美国到那时仅有3.63亿人。这个数据显示了中国经济增长的真实速度，共享服务行业也不例外。随着行业的发展，人才和数据分析正日益成为人们关注的主要领域。

2018年对中国共享服务中心进行的SSON行业对标分析强调，中国共享服务中心所面临的最大人才挑战之一与其正在中国实施的数字化转型息息相关。30%的受访者表示，满足对技术人才日益增长的需求是他们2019年面临的主要人才挑战，另有30%的受访者提到的则是思维方式创新。将之与中国SSC智能自动化应用的最新数据相结合，我们发现有多达84%的人认为这是企业的价值驱动能力，并且随着技术变革的快速发展，如何让人才跟上时代的步伐实为一大挑战。

在行业报告中，我们同时探讨了共享服务行业中的人才管理和数据分析两大问题，及其可能影响中国格局的方式。

根据《2018年SSON中国市场报告》，要挖掘共享服务的潜力，就需要克服一些不容小觑的障碍，尤其是在人才方面的障碍。SSON的调查表明，有些最显著的技能差距体现在创新、自动化和数据分析方面（图1）。值得注意的是，技能差距之一的“领导力”得分并不高，这一点与全球平均水平形成了鲜明对比。

▲图1 最显著的技能差距调查

更有趣的是以客户为中心并不列在技能差距之中。考虑到SSO在全国范围内与客户的接近程度，表明这一点可能具有很强的一致性。另一方面这也说明，客户服务被列为最优先的首要技能，排在流程卓越和专业知识之前。（图2）

▲图2 SSC中的首要技能调查

为了能在当今日趋数字化的环境中立于不败之地，公司就需要确保自己的员工具备面向未来的相关技能。因此，提高员工技能或让员工接受技能再培训正日益成为公司的首要任务。公司为直面由自动化驱动的变革潮流而实施的大型项目，为提升技能和技能再培训举措定下了基调。以下为消除技能差距的三大关键因素：

1. 评估当前技能并找出不足之处

• 评估员工现有技能组合在数字时代的相关性。除了硬技能外，还应注意员工在软技能方面的技能不足之处。
• 关注技术变革如何使工作流程重新洗牌，而不是仅仅关注裁除冗员。
• 针对那些职能受自动化影响较大的员工实施全面的技能提升计划。
• 使技能提升尽可能贴近新职位需求，以此激励员工进行技能再培训并减少长期自然裁员现象。
• 列出未来可能会出现的变化以及变化来临的时间表。

2. 在学习积极性中建立关联

• 评估当前的培训工具是否能够最好地传授数字时代的软技能，如协作、创新思维和解决问题。考虑制作15分钟的短视频，而不是一整天的研讨会，这样可以使再培训更容易理解，更容易收到成效。
• 鼓励员工驱动型倡议，员工可以自行选择课程。这将使他们在应对变革时具有自主意识。
• 为当前接受的培训提供奖励，将技能提升或技能再培训列为绩效评估的一个组成部分。

3. 接纳变革文化

• 举办心得交流会，让员工畅谈技能再培训如何使其职业生涯更有成就感，激励其他员工争相效仿。
• 为员工的成功投资就是为企业的成功投资。应考虑共筹资金资助员工职业发展的举措，拨出足够的资金用于技能提升或留作培训和专业发展课程之用。
• 高层的认可为组织变革承诺定下基调。技能投资对保持竞争力并为产品和服务创造更多价值的重要性不言而喻，对此应清楚说明；这将有利于获得利益相关方的认可，他们的坚定支持对计划取得成功至关重要。

渴望成功的组织始终深知，人才是决定成败的因素。无论提供的产品或服务品质如何，均为人力资源创造、开发、促进并最终销售的产出物。

Sherry Chen 是阿里巴巴全球人力资源共享服务主管，她利用自己在通用电气、飞利浦和英国石油等跨国公司的经验，建立起支持阿里巴巴全球扩张计划的全球人力资源服务网络。不过，阿里巴巴的优先关注点与其说是流程生产力，不如说是用户体验，所反映了人力资源对该行业成功的重要性。

Sherry对此解释说：“与外国跨国公司相比，对于像我们这样的一家典型中国企业来说，这实际上相当普遍。我们的首要任务不是专注于标准化流程，而是确保我们的员工感受到无论何时何地都能有效、便捷地获取自己所需的信息。因此，传统上与人力资源绩效相关的流程生产力未必一定是优先关注点，我们需要的是让我们的员工参与进来，让他们踏上我们创始人所设想的道路。”

Sherry指出，阿里巴巴的成功很大程度上是靠员工，因此企业希望员工通过人力资源服务向公司寻求帮助时用户体验能达到最佳水平。这一策略对阿里巴巴很有帮助。

2016年，Sherry开始在全球范围内扮演新的角色，她的职责已经从中国转移到亚太（经新加坡）、欧洲（经伦敦）和北美（经圣马特奥）。Sherry现在专注于发展全球人力资源服务团队，意在拓展在中国已建立起来的平台。不过，典型中国企业的扩张带来了文化挑战，如果管理不善，挑战就很容易转化为障碍。

阿里巴巴进入新市场以来，Sherry团队遇到的挑战之一，就是如何将其所称的“创业文化”传达给欧洲和北美的新员工。

Sherry指出：“我们是一家真正的中国创业企业，我们的文化特点是为生存而战，这需要付出艰苦卓绝的努力，任重而道远。我们的风貌和给人的感觉更像是一家初创企业，而不是已经拥有七万名员工的组织。总部的期望和在我们国际中心工作的员工之间可能存在着真正的文化差异。在中国境外开设新办事处时，我曾不止一次遇到过与我们不太一致的身份文化。因此，确保我们以正确的文化心态招聘和培养人才，这对我们不断取得成功非常重要，这是我花了很多时间思考的事情。”

为了努力整合不同的文化，Sherry正积极发展一支以聪明、乐观、抗挫折能力强（逆商）的人力资源服务团队。Sherry解释道：“这些是我希望建立起的关键标准，意在为将我们的业务拓展到新市场提供支持。”

关键在于区别对待人力提供的新的最佳增值服务，让RPA推动业务处理工作，以此为获得竞争优势的手段。因此，正如一家大型跨国企业集团SSC卓越经营主管约翰·伊斯迈尔·雷耶斯所言，这不仅关乎成本，还关乎让共享服务领域员工人尽其才的方式。

从SSC员工那里获得更高的生产力，这是约翰领导的基于RPA的流程卓越战略的驱动因素。他解释说，最初他认为RPA的影响会波及到15%到20%员工的工作，但实际上的比例要低一些。

他指出：“我认为，在商业服务领域没有必要像制造业那样，期待机器人“取代”人类。至少在我们的组织中，那样的事情并没有出现过。相反，这是把人力劳动的重点转移到更多的增值服务上。”

“我们的目标不是裁员，因为我们在招聘、培训和提拔员工方面花了很多心血，我们不想失去他们。因此对我们而言，这是事关提升或拔高人才以创造附加价值的解决方案，是机器人所无法提供的解决方案。”

此类增值解决方案的例子有数据分析、客户参与和客户体验。

约翰补充说：“我们看到了真正的好处。我们实际上是在为客户提供一种中央情报中心的服务，他们可以请求我们团队给出现在能够反馈的见解和信息，其结果就是决策能力显著提高。”

约翰肯定地说：“当然，这样的新角色与旧角色有很大不同，而且并不像简单地重新为员工安排岗位那样容易。我们对所有受RPA影响的员工进行技能评估，通过这种方式非常仔细地评估我们团队的能力。根据评估结果，我们采取了三管齐下的策略：

• 有些工作人员会继续“各就各位”，管理机器人无法处置的异常情况；
• 有些不具备必要技能和资质的员工会转岗到企业的的其他业务领域中去；
• 经评估具备能力和技能的工作人员将获得额外的培训和发展机会以履行其新职责，技能评估中确认的差距因而纳入到培训中。”

中国的SSO肯定已经开始认识到自动化在驱动性能方面的重要性。在《2018年SSON中国市场报告》中，智能自动化（IA）已经替代离境和外包而成为关键驱动因素——其理由包括语言方面的挑战以及自动化带来的成本、控制和灵活性的提高，另外还有利用数据的机会。

在2018年中国共享服务中心SSON分析基准分析中，当被问及拟支持自动化的“数据准备就绪”进展如何时，您是如何回答这个问题的?——多达60%的受访者表示，他们正在积极处理需求问题。

正如约翰·伊斯迈尔·雷耶斯所指出的那样，虽说机器人技术不失为一种有价值的交易推动因素，但却未必应当成为通过财务转型推动绩效的关键策略。

约翰在公司采取了一种更全面的方法，他就此指出：“事实上，我们的转型战略流程卓越有三个层次：其一，简单的自动化驱动改进；其二，RPA驱动自动化；其三，系统自动化。”

他以SAP HANA为例指出，正是在后者中，企业才可以真正利用现代ERP解决方案提供的内置自动化：“这将在所有区域和流程中创造出更好的协同效应。利用新工具推动更佳信息分析的协同效应，进而又为财务处理的整体效率提升提供保障。”

人工智能（AI）已成功用于推动某些智能自动化效率低下领域的转型，供应商管理便是一例。约翰解释说：“我们已经能够利用人工智能和数据分析，设定与供应商的合同，以显著提高我们的全球支出规模。”他表示，过去供应商为企业内不同业务部门开具发票的透明度过低。然而，尽管关系遍及全球，但利用人工智能，他的团队已经能够识别出一家供应商在哪些地方收取了不同的费率。

他指出：“这种由人工智能和数据分析驱动的可视性，使我们能够在不同业务线之间从容利用自己的全球规模和协同效应。我们希望被视为一个整体，而不是整体支离破碎的一部分。这就是获胜的秘诀所在。”

如果您认为此报告对您有价值，我们建议您查看第5届共享服务和外包北京峰会的议程。欢迎加入到我们6月25日至26日即将在北京举办的这个旗舰活动。本次峰会将会有120名共享服务从业者参加。