随着企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于集团建设的实践。
为此，财资一家汇总了海尔、平安、中国国旅、长虹、蒙牛等集团的财务共享服务案例。
为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的以及有效降低财务风险，海尔设立财务共享中心。海尔共享服务中心服务10大类流程以及120个子流程，涵了会计核算的所有内容。海尔除了会计核算流程被纳入享服务范畴之外，还将资金管理纳入共享中心管理，反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的质。
海尔的资金平台主要负责金融风险、资金运营以及资平台管理；会计平台主要负责会计交易事项核算根据交易处理特性及业务循环，划分为费用、应付、收、总账报表、资产核算等功能中心，各中心根据职责服务水平为事业单元提供财务核算服务，实现流程的“到端”管理。海尔共享服务中心在日常工作中一直遵循流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断升流程操作效率。
目前，平安数科已经成为国内金融业规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务。其财务共享服务中心以七大产品线——费用、总账、资金、税金、年金、估值、职场为依据进行结构框架的划分。每个产品线都有专门小组负责。在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。在共享服务的模式下，各家专业公司客户把想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分，交给平台上的服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低成本。财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、投资交割、税金远程申报等业务。
中国国旅集团有限公司是国务院国资委管理的中央企业，2015年，国旅集团副总会计师陈文龙亲自带队，打造了集团全内容、业务财务一体化的财务共享服务中心，成为业内标杆。国旅财务共享服务中心具有起点高、内容全、建设快、投资少，以及数据高度集成、业务高度共享等特点，为集团财务转型奠定了基础，并同步实现了项目设计时的五大建设目标。一是业务处理表单化，二是业务财务一体化，三是共享内容全面化，四是信息系统集成化，五是多端应用同步化。国旅集团财务共享上线后，不仅大幅提高了业务与财务的工作效率，显著提升财务信息质量，降低运维及人工成本等财务共享的基本成效外，还在跨组织作业上突破传统会计主体实现财务整体素质提升，在实时报表突破会计分期实现持续财务监督等方面发挥明显作用。同时，借助财务共享平台，国旅财务转型工作已经启动。
长虹如今已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，长虹品牌价值达到千亿元之高，继续稳居中国电子百强品牌。为了更好地提高财务效率和加强风险管理的能力，长虹一直在财务共享领域不断地求索与实践。
从2005年开始，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离。2008年，长虹财务共享中心正式挂牌，开展市场化运作。2009年，长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成“两大平台三大系统”的财务信息化体系建设；在集团内部，持续进行财务共享服务推进，将子公司纳入财务共享范围。长虹的财务共享看上去是对会计核算的集中，其实核心发生了两个变化：一是整个财务职能的变革，二是引发财务管理工作的革命。长虹FSSC积极优化自身的功能，发挥更大的功效，提升长虹的财务管理能力和水平。
2015年，蒙牛集团与ERP厂商携手，建设了“蒙牛乳业集团财务共享管理模式资金共享平台”项目。在集团资金共享结算模式下，实现了共享结算、票据池、理财业务、国际结算，以及资金支付业务的电子化流程审批。
财务共享服务中心为蒙牛集团的贡献在三大方面：第一，奠定公司大数据基础，帮助各层级的管理者通过大数据分析发现运营和管理中的改进点和机会点；第二，采用标准化集中作业方式使得财务运作更加规范化和标准化，能够更好地控制风险，提升数据的质量；第三，原本分散在全国各地的业务单元的财务工作，可以通过标准化作业，发挥规模效应，有效降低成本，提高效率。蒙牛共享中心服务的范围，以前需要323个标准工作人，现在仅需241个标准工作人即可全部承接，效率提升了25%，未来效率还可以进一步提升，更重要的是财务共享服务中心的建立为财务职能转型奠定了基础。
★本文内容来源于《财资中国》杂志2019年3月刊。
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