共享服务中心是跨国公司业务发展的伙伴。ABB全球共享服务中心极致诠释了“共享”理念，为企业节约营运成本，保存大量服务知识，并且在风险管控方面发挥巨大作用。在构建共享服务中心的过程中，需要明确以客户为中心的原则，创建更敏捷、更精益的服务机制，与业务一同实现可持续发展。文/董兴荣、姚顺意
近期，《财资中国》专访了ABB（中国）有限公司副总裁兼财务共享服务中心负责人韩磊，她详细地介绍了ABB集团建立共享服务的全过程，并畅谈共享服务的发展要素。
保持企业活力的唯一途径是求新求变。在不断完善共享服务的过程中，ABB集团全球68个国家层面的共享服务点被缩减至2个全球共享服务中心（分别位于波兰和印度）和2个区域共享服务中心（分别位于中国和墨西哥），这将有效简化和整合这一支持职能，提升效率并降低成本。回顾共享服务的十多年，韩磊总结出，共享服务中心的价值主要体现在成本节约、知识积累和风险管控三方面。
1.共享服务促使企业可持续地节约成本。共享服务中心的范畴包括财务报表、应收应付、费用报销等工作。将流程性业务汇集起来，减少了每条业务线或每个公司配备的职能员工，大幅减少了人力成本。然而，韩磊强调，集中并不是无限制地精简，成本节约应该保持在可持续的状态。如果一味强调低成本，员工在重压之下很容易离职，这样很难达到可持续性。所以要找到一个既满足建立中心的成本比较低，又可以激励人员的平衡点，使他们愿意在组织里工作、发展。
2.共享服务模式最大限度地保留了组织知识，有利于减少员工流动的损失。在没有共享服务中心的情况下，会计团队、人力资源团队等都分散在各个公司，一旦有员工离职，工作交接发生疏漏，将会损失许多工作经验和知识。而共享服务中心的建立，一大好处就在于能制定标准工作手册（SOP），保证所有的经验、知识有效地记录和传承。
3.共享服务加强制度流程把控，提升风险管控能力。建立共享服务中心，将财务人员的编制与业务团队或分公司剥离开来，可以更好地发挥财务管控职能，保证财务报表更客观、合规。
在韩磊看来，ABB集团文化对共享服务中心的构建产生了很大影响。
ABB集团的共享服务中心划分为五个职能部门：财务、人力资源、采购、信息管理和报销。每个职能部门都由总部直线管理，地区共享服务中心负责人、共同服务实操负责人、共同服务交付平台和支持部门一同为成员单位提供服务。直线管理的架构使得共享服务更加机动、沟通更加顺畅。
在几大职能部门提供共享服务的过程中，ABB集团考虑到几大职能部门之间也是可以进行共享的。基于这一考量，ABB集团共享服务中心构建了共享服务实务操作公用平台（Common Service）。
共享服务实务操作公用平台支持财务、采购、人力资源等所有职能部门工作，涵盖客户体验、流程质量、精益6S、KPI管理和分析、流程自动化、GBS自动化学院、业务连续性管理、知识管理、用户权限管理以及计划发展等方面，将资源进一步整合起来，更好地发挥协同效应。公用平台上设计了统一的工具，当客户遇到跨部门的问题，比如既涉及人力资源又涉及财务时，可以在工具上进行提问，针对人力的问题会连接到人力部门，针对财务的问题会连接到财务部门，无需客户去一个个部门咨询（如图）。
精益是指不断改进（Lean）。共享服务中心会定期复盘，分析同样的项目在下个阶段可以缩减多少人力和成本。比如增值税报税，之前的流程需要做认证、去税务局、做报表，比较繁琐，而通过工作改进，将同类型的工作集中起来，用自动化的方式完成，促进了工作效率的提升。
共享服务中心为更好地服务自身客户——业务部门，制订了高标准的服务水平协议。
一方面，服务水平协议事无巨细，全部以明文列举出来。比如，应付账款从收到发票到付出款项，需要花费多长时间；如果个案在某个层级不能处理，应该如何提升审批，最高级别必须在多长时间内完成。共享服务中心的所有服务依据协议进行。
另一方面，服务水平协议不断迭代。共享服务中心定期向业务部门进行KPI回访，将工作过程中发生的问题，对照协议找出漏洞环节。并且每年都会做客户满意度调查，与内部客户共同召开工作会，探讨怎么样能更好地合作，把事情做得更好，不断地促进服务水平的提升。
将资源集中起来，发挥更大的作用，是商业模式的发展趋势之一。韩磊认为，共享服务中心是财务、人力资源、采购、IT等服务的集合，也是帮助集团公司高效运转的有效渠道之一。未来，随着RPA、AI等自动化、智能化技术的应用，事务性、大量重复性工作都将进一步剥离出来交给机器人软件来操作，客户咨询、问答等也将由智能客服机器人来进行，将人力进一步解放出来从事更高端的工作，促进团队更具持续性地发展。
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