CFO作为企业的中坚力量，在企业发展和战略落地的过程中发挥着巨大且重要的作用，需要向战略决策、价值创造、绩效评估、内控及风险管理方向转型，实现财务愿景，即成为企业战略合作伙伴，为管理层提供决策层面的支持。
文/董兴荣、丁梅琴
厘定企业集团的战略走向，在企业内部进行合理的资源配置，在实际工作中实现财务和业务的高效协同，从体制化或机制化中寻求突破和推陈出新，这些是CFO的财务愿景，也是未来财务工作的重点所在，更是衡量财务工作能否创造价值的标尺。
《财资中国》专访新希望集团有限公司首席财务官杨芳，探讨如何实现从基础财务向战略财务的角色过渡以及如何打造国际水准的战略财经体系。
以战略为纲，引领财经线路变革
数字化时代，CFO及整个财务职能部门的角色正被重塑。企业将寄希望于CFO为经营问题提供创新性的解决方案，要胜任这一新角色，CFO必须要有明确的战略规划，为当前需求和未来的关注点提供思路。
一是新思维，主要包括国际化和外向型对标思维、政策引导性思维以及整体性思维；二是新融合，只有做到业财融合，财经在整个战略体系中的掌控力才会越来越强；三是新发展，CFO必须站在战略高度，以数字化的逻辑和方向，不断引领企业高质量发展；四是新体系，在整合财经过程当中，需要全面设计企业的运营模式与组织形式，也就是整个财经体系组织架构的协同；五是新人才，打造一批渴求知识、渴望创新、专业扎实、眼光敏锐的财经人才队伍对财务转型来说至关重要。
国际化水平的新财经具有专业型、标准型、共享型、战略型四大特点，也就是要实现企业内外部对财经体系的认可；实现国际市场与国内市场的公开认可；建设精益管理与流程管控、高效运营为目标的财务共享中心；造就战略引领的财务高手、企业的参谋助手与业务帮手。
“如何实现企业战略财经的变革，决定了财经未来的战略走向。”杨芳说道。首先要确立集团财经策略，即从运营性财务走向战略型财经（如图）。基础财务的任务是通过管控企业成本、管控运行费用以及税务筹划，提升企业运营效率。要转向战略型财经，CFO就需要关注投资活动的效率、资本结构、资金管理以及战略决策。然后再确立财经工作重点，加强集团战略型财经管控。企业实现财经变革以后，就可以在未来实现财务上的管控、增值和协同。
图 从运营性财经走向战略性财经
CFO的财务角色与核心能力变迁
在财务转型的背景之下，传统的基础财务工作也逐渐向“业财融合”的战略型财务角色递进，财会专业人士只有摆脱“账房先生”形象，培养核心能力，才能成为财务行家里手、战略参谋助手和业务经营帮手。
专业胜任能力。CFO要有坚实的财务能力作为基础，具体包括财务分析、成本管理、审计内控、税收筹划、战略管理、风险管理、资本运作等涉及专业技术领域的能力。同时，随着知识迭代的速度越来越快，CFO还要转变心态，提升新的知识感知能力及学习能力。
业财融合能力。CFO需要以财务和金融的视角，针对客群结构、产品类型、区域经营等业务提出建议；并能从业务层面追溯财务表现，指出业务某一环节对财务指标和资金需求的影响方式和影响程度，实现企业财资与业务间的良性互动。
数商能力。所有企业都会经历不同阶段，从快速成长的萌芽期到过热期，随后进入低谷，又慢慢复苏，最后进入成熟期。在这个过程中，财务人员要从大数据中挖掘出问题的本质、找到绩效管理的关键点、将财务数据业务化，这就是数商能力，也是财务之本。
洞察分析能力。未来，财务人员的工作将不仅仅是基于数据和报表，还应洞察外部市场环境、财税政策变化，辨别日新月异的经济环境的实质和识别信息爆炸中的核心信息，为企业提供更加丰富透明的信息，从而控制成本、提高财务运营的有效性。
以智慧为道，走向创造价值的未来财务
杨芳提出，不同企业在不同时期追求的价值完全不一样，要积极洞察外部市场环境变化，寻求价值创造的不同高度，这就要求以运营管理的优化能力为智，以价值创造的提升能力为慧，向智慧财经的方向不断转型。
战略引领。新形势下，企业对经营战略与财务分析紧密结合的诉求越来越强烈，战略财务模式也被越来越多的企业认可，优秀的财经格局可以引领甚至决定企业的战略格局。
价值驱动。未来财务管理的目标必定是围绕企业价值进行资源配置与运营，以保证企业盈利和风险可控。如，在严控金融风险的前提下，依靠管理制度、方法和信息化系统，优化资本结构，最低化筹资成本，进而提升投资活动效率，实现投资收益最大化。
智慧管控。智能化时代下，虽然可以依靠自动化程序代替基础核算工作，但是复杂的财务分析还是需要依赖财务人员，例如及时发现企业在运营过程中出现的问题，再对业务流程加以梳理，控制减少操作节点，从而提升运营效率。
杨芳还从实践层面对企业实现财务转型提出了可行性建议：
首先要明确自身所处阶段，发掘现阶段财务存在的问题，搭建出合理的财经体系架构，再逐步建立属于自己的财资中心、财务公司甚至司库；随着企业自身规模由小变大、从单一产品或服务发展到多种产品或服务，财务组织结构也需要作出相应的调整，再通过建立相应的体制机制，采用相应的管理方式方法，辅之以数字化、智能化、自动化的技术手段，建立起有效的财务管控体系，以适应日益复杂的业务场景。
以价值为纲，引领财资管理赋能企业经营
在现金与流动性管理方面，司库可以通过科学的账户架构设计、高效的支付结算体系、良好的应收应付款政策等方式构建资金池，发挥现金集中的规模效应，降低无谓的负债，提高现金的周转率和效益，确保支付结算安全及时。在营运资金管理方面，通过优化企业流动资产和流动负债管理，尤其是加强对应收应付款、票据和存货的管理，以提升流动性，满足营运资金的需求，同时节约资金成本、提高资金使用效率，为企业创造价值。
当然，司库不仅要“管资金”，实现对现金流的控制，还要站在企业战略高度对企业的资金与资本进行平衡与再分配，达到“管资本”。随着资金风险管理、产融结合等一系列新的金融技术和管理工具逐步被深化应用，司库可以协助企业在有效管理资金风险的同时依托资金与资本管理实现企业价值最大化。
深化价值投资管理体系，获取指数效应。随着未来国内金融市场的逐步完善和发展，企业融资和投资渠道的不断增多，企业集团资金管理的内涵也将不断扩展。进一步保证和促进企业稳定且低成本地获得长期战略发展所需的多渠道、多品种的市场资金，满足集团、事业部、三级公司不同的金融需求，深化价值投资管理体系，提高和叠加回报收益，这些都是司库未来努力的方向，也为实现整个企业的战略目标提供了更多可能。
实时优化流程管控，提高避险能力。无论是结算业务、票据业务，还是投融资业务、国际业务、衍生品交易服务等，既然是金融服务，都必须在坚守风险底线的前提下进行。因此，要严格内控管理，在制度、流程、体系、风险管理和培训等方面，加大对风险合规体系的建设力度。同时，注重系统优化，通过流程管控对业务操作过程进行实时监控。
打造供应链金融，满足业务需求。在金融“脱虚向实”的背景下，服务实体经济是进行各项金融活动的前提。对于司库管理来说，立足集团、服务集团是开展一切金融服务的宗旨，因此要从实体出发，在挖掘产业需求上下功夫，做到“以产促融、以融兴产”，拓展满足业务需要的资金归集渠道，才能实现集团资金集中管理效能的最大化。
本文内容来源于《财资中国》杂志2019年9月刊。
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