文/董兴荣 丁梅琴，财资一家原创
波士顿咨询公司（BCG）认为，开放银行是商业银行数字化转型的必经之路，是打造未来一流银行的战略制高点。它不是单纯的产品或技术改造，而是从生态布局到数字经营乃至技术赋能的全方位转型和数字化再造，包含前、中、后台的全面变革，是对银行整体价值链的重构和商业模式的重塑。
《财资中国》专访了波士顿咨询公司（BCG）董事总经理、全球合伙人谭彦，请她阐述在开放银行模式下银行如何从客户旅程、模式创新、组织优化、流程再造、技术应用等方面进行数字化改造和生态圈构建，探讨打造开放银行的核心能力和制胜策略。
谭彦，波士顿咨询公司（BCG）董事总经理、全球合伙人
Treasury China：如何定义“开放银行”？其本质特征表现在哪些方面？
谭彦：开放银行是银行业正在面临的一场大革命，它意味着“银行是一种服务，而不是一种场所”，以及“用户在哪里，银行的服务就在哪里”，其底层逻辑是一种平台化的商业模式。
在此模式下，银行通过与商业生态系统中掌握用户资源的合作伙伴共享数据、算法、交易、流程或其他业务功能，以此触达个人、企业、政府等各类终端用户，为其提供无所不在、体验一流的金融服务。简而言之，开放银行意味着一种全新的银行业态，促使银行服务随时随地、无处不在，其本质特征主要有以下三个方面。
一是以客户需求为导向。用户金融行为的数字化、移动化趋势在倒逼银行运营机制的重构，功能完善、紧密协同的数字化渠道可以直接提升用户体验，进而提高用户对银行服务的满意度和推荐意愿，最终为银行带来丰厚的用户价值回报。
二是以全面转型为路径。如果银行与合作方场景之间只是单纯的技术对接，就很难做到以客户为中心，也很难真正地产生一个差异化的、适合客户需求的开放银行模式。开放银行的变革本质上是对银行经营模式、系统架构、数据管理、业务创新的全面梳理，银行需要从战略高度实施全面的数字化转型，包含前、中、后台的全方位变革。
三是以双向开放为方法。“走出去＋引进来”并举，这其中有两层含义：一方面，银行不仅要树立开放的心态，输出自身专业的金融产品设计能力和风险控制能力，而且要学会借助合作伙伴的能力、数据和分析工具，更迅速、更准确、更人性化地满足用户金融需求；另一方面，银行不仅要加强与场景方的合作，更要优化双方的合作方式和内容，共同围绕所有场景中用户的需求对业务模式进行重新设计，实现对用户金融需求的精准定位和全面整合。
Treasury China：开放银行模式下银行需要具备哪些能力？如何从战略高度打造开放银行？
谭彦：在以客户为中心的导向之下，未来银行竞争的关键要素已经从产品和服务本身转向解决方案。所以打造开放银行是一个战略级而非战术级的任务，在获客、运营、风控、科技、组织、文化等各个方面，银行都需要进行相应的改造和升级。这就意味着银行应该从战略高度出发，构建从生态布局到数字经营乃至技术赋能的核心能力。
一是参与生态布局，主动塑造生态圈。一些大型互联网平台需要为其海量互联网用户提供更丰富的金融属性服务，以达到构建生态闭环的目的，银行可以主动加入这一生态圈，聚合起更多的生态场景，借助互联网的大数据和场景优势，更高效地触达、获取和保留客户。生态闭环一旦形成，对外部竞争对手就会产生较强的排他性，其他金融机构将难以复制这一模式，由此形成难以跨越的护城河。
二是开展数字化转型，重构运营流程。在前端产品创新的同时，要求银行前、中、后台运营也要相应地开展数字化、智慧化转型，主要包括客户服务、审批流程、风险合规等方面。当下创新的金融服务模式在前端产品和体验上的优势，是基于后端在成本节约、流程精简、错误减少等精益运营的能力之上。因此，通过运营的数字化转型，银行业务可以减少人工成本和人为差错率，并且通过大数据分析提升主动风险管理能力，从而实现卓越的数字化运营。
三是释放数字化能力，以技术赋能生态。银行通过合作进入更多场景和更多行业中的时候，不能仅仅满足于资金方或者后台角色，还要为之提供金融科技、金融服务的支撑，实现合作赋能。银行在赋能生态的同时，也能从中得到全新的发展空间。
针对开放银行的具体建设，我认为应秉持以下原则和思路。
第一，坚持协作共赢理念，构建生态体系。开放银行顾名思义在于开放，要秉承“开放、共享、合作、共赢”的生态思维和平台理念，拥抱云计算，开放API和其他关键技术，构建金融生态、延伸金融服务触点，将金融服务嵌入或输出到合作伙伴的生态中，同时也将合作伙伴的服务引进来，产融结合，共同构建生态体系。通过联动日常运营和场景生态的数据，如产品应用数据、客户体验数据、交易行为数据、市场变化数据、行业趋势数据、宏观环境数据等，可以形成运营全景视图、客户全全景视图、产品全景视图、交易全景视图、市场变化及行业趋势全景图等，从而提升银行运营效率和风控能力。
第二，打造适配创新的敏捷型组织，构建数字化工厂。数字化工厂集中了企业内部数字化人才和能力，从一开始就是企业和各业务单元的合作伙伴。数字化工厂在开发新应用和创新产品的同时，还示范新的工作方式及新的试验、学习和风险承担模式，成为企业文化转型的范例。银行也需要构建数字化工厂模式，首先要培养高联动的团队，打造快速响应需求和快速迭代产品的服务能力，从而形成更加敏捷的前端平台；其次是加强总部的能力，包括经营客户、定制产品和服务以及构建数据中台和技术中台，从而创造新的业务模式，更加灵活地应对场景需求。
第三，实施全方位的、端到端的数字化再造，构建客户旅程。BCG针对银行数字化转型曾提出“客户旅程”的概念，其思路就是在开放银行模式下，要从场景端而非供给端的需求出发，充分洞悉和理解场景中所有相关方的需求和痛点，以数字化手段对接客户需求，在线提供产品服务和完成业务流程，通过网络化将银行与客户更加紧密地连接起来，满足客户各种各样的金融需求。从触点转向客户旅程，不断提升客户体验；从交易思维转向价值伙伴，不断提升价值创造和服务边界；从集中转向开放，重新定义金融服务方式。
最后，审慎开放，严控风险，平衡效率和安全。开放不是无原则开放，在开放过程中还要注意合法合规，充分保护信息安全和客户隐私，而且核心能力也应当掌握在银行手里。对中小银行来说，既要以更加开放包容的姿态去合作，也要充分考虑自身的资源禀赋，将开放方向与发展战略相融合。
目前开放银行有哪些业务方式？探索开放银行的过程中需要面对哪些挑战？
谭彦：随着开放银行的发展，其业务模式也日益多样化，目前大致可以分为四类。
第一种是融入场景。金融机构通过与场景方的连接，直接将产品和服务切入到场景中，从而获得客户和开展服务，例如某银行通过API的接口将银行的供应链融资、现金管理类服务与核心企业进行直连，在核心企业日常供应链环节中对其上下游开展相应的服务。
第二种是共建场景。其背后原因是很多场景方数字化能力还不足，一些大中型银行相对拥有技术能力优势，可以与这些场景方合作，共同建设数字化平台，让银行的产品和服务与场景无缝整合，从而产生新的商业模式，例如银行与政府开展智慧政务方面的合作。
第三种是赋能同业。当下很多中小型银行虽然也有自己的客户，但是缺乏数字化经营客户的能力，而一些大型银行可以为它们提供技术工具、能力手段，从而帮助中小银行建立与场景的连接，再通过它们辐射到更多的零售客户、企业客户和政府客户，最终增强自身在整个生态圈中的掌控能力。
第四种是跨界经营。一些银行有雄心且有能力去构建交易平台，企图自己成为生态的掌控者。这也是挑战最大的一种模式，对大多数银行来说最常见的选择还是合作。
以上四种模式都各有优劣，银行应该根据自身实力、风险承担能力、主导生态圈的意愿和自身的约束能力评估最合适自身的一种或几种方式。当然，无论选择哪种方式，在推进开放银行生态的建设过程中都会伴随着挑战，简而言之包括两个方面。
第一，协调合作与竞争的挑战。银行在选择开放银行的形式之前，需要坚持合作共赢的原则，理性分析自身优势和短板并适当权衡其中的利弊得失，从而找到真正能够互补的合作伙伴。只有将银行优势与场景方优势进行叠加，才能获得1＋1＞2的效果，为客户带来最大效益。例如，银行通常在金融、渠道、风控和品牌等方面拥有优势，而在技术和场景应用方面存在短板，如果与强势的大场景方合作，虽然可以接触和获得更多的客户，但在掌控力和议价方面自然会处于劣势；如果与中小场景方合作，银行可以获得较强的掌控力，但是这些场景方往往客户基础薄弱，数字化能力有限，所以银行容易面临新型欺诈风险。这就要求银行在选择合作伙伴时，要深入产业和生态底层，深耕某一行业并形成一定的优势和专长，才能在合作的过程中进行有效筛选和掌握主动权。
第二，协调合规与发展的挑战。目前，各家金融机构虽然都在用不同的方式输出，但尚无成熟的、标准的方案及监管指导意见进行约束和规范，各方仍在探索共享的方式和边界。对比国外和中国的开放银行发展，可以看到明显的差异：以英国、美国、欧盟、日本、新加坡等为代表的国外开放银行的发展是政策驱动型，这些国外银行都是在国家制定相关政策制度后，才开始开放银行的实践，因此数据开放有法可依，而且对保护数据隐私十分看重；而反观中国，近年来金融科技的迅猛发展和民营银行对开放银行的积极探索，使各大银行主动谋求转型发展并纷纷投入到开放银行的实践中。目前开放的技术能力及意愿、监管的规则和标准落地等虽然都面临巨大挑战，但可以肯定的是，随着行业对合规的重视，市场将会慢慢规范、边界也会逐渐清晰，最终合作各方可以完全接受开放，竞争环境必然趋向良性发展。
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