作为资金密集型行业，房地产企业的财务管理具有开发周期长、筹资任务重、成本管理复杂和税务规划多样等特征。宝龙地产采取科学有效的管理方式，利用数字工具，整合财务、业务系统，为地产行业的财务管理绘制出大财务数字化战略蓝图。文 | 董兴荣 姚顺意
地产行业是不动产经营行业，在政策影响之外，还受到所在区域、区位周边环境的影响，在土地、房产开发、销售、出租等全生命周期中均呈现出鲜明的行业特色。同时，地产行业又是资金密集、人才集聚之处，所以选对区域、做对产品、踩准营销节奏、建立品牌口碑极其重要。在这些经营特点之下，地产行业的财务管理也独具特性。
宝龙地产股份有限公司（简称“宝龙地产”）是中国在港上市的商业地产公司，目前已在长三角、环渤海经济区、海西经济区、海南国际旅游岛及中西部地区的逾40个城市打造了130多个高品质物业项目，正以立体多元的业态，满足国内不断增长的复合型房地产需求。
《财资中国》专访了宝龙地产副总裁兼首席财务官廖明舜，请他从地产行业的特性出发，介绍宝龙地产的财务如何通过坚持“做对的事”，实现跨越发展，促进业务提质增效。
宝龙地产股份有限公司副总裁兼首席财务官廖明舜
在上市的十年间，宝龙地产总资产从2009年的145亿元增长到2019年的1652亿元，并且预计未来销售复合增长率保持在25%以上。集团业务的快速发展带来了财务管理模式的适时调整，宝龙地产的财务管理经历了从集权式垂直管理模式向财务双线管理模式的转型。
最初，宝龙地产各项目的财务人员由集团委派，对集团负责。随着业务规模扩大，宝龙集团开始实行事业部改革，让管理体制更加适应业务开展。在财务管理方面，也陆续推进双线管理模式，即集团管控60%，事业部、城市公司及项目公司管理40%。如此一来，宝龙地产每个事业部、项目公司在账单处理方面进一步获得授权，各事业部和项目公司在自主经营、获取现金流平衡的同时，有了更大的自主权，财务和业务协同更加灵活。而集团层面则将更多的精力投入到风险防范、预算控制、节点管理及资金快周转方面。
据廖明舜介绍，房地产企业的财务管理具有开发周期长、筹资任务重、成本管理复杂和税务规划多样等特征。财务管理的目的是给企业发展提供充足的资金保障和合理的风险把关，因此要根据行业特性、业务特性制定恰当的财务管理措施。
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房地产项目的开发过程具有周期长的特性，开发建设过程从拿到土地开始，需要经历规划设计、手续报批、施工建设、预售、竣工验收、交房等多个阶段，如果一切顺利，大约需要2~3年。这直接导致了房地产企业资金周转期长、资金周转率偏低等特性。高周转是宝龙地产营销的主线，据宝龙地产2019年度业绩公布，宝龙地产拟升级“369”开发模式（3个月开工、6个月开盘、9个月封顶），提高去化率，加速现金回流。
房地产企业旗下有许多项目型公司，项目周期长、工程分布广，企业高层需要随时管控各个项目，才能掌舵企业的发展目标和整体利益情况。因此，宝龙地产建立起体系化的成本管控机制，从拿地前的投资测算、合约规则，到建造营销中的动态监控，再到交房结算后的评估，都需要调整阶段性成本，进行实时动态的管理。
房地产企业是资源配置与整合非常复杂的企业，又是资金密集型企业。筹资场景包括拿地前融资、建设开发时贷款、经营期物业贷、发债等。廖明舜表示，每到需要筹措资金时，房地产企业都会“拿出十八般武艺玩转融资”。当前，宝龙地产与四大国有银行、各商业银行以及基金公司、财务公司等建立了良好的合作关系，在传统融资方式（如房地产开发贷款、经营性物业贷款、境内外优先票据和其他短期贷款等）之外，还采取了股权信托、房地产基金、保险、理财产品融资、永续债、资产池及境内外贷款联动等融资方式。
房地产企业在税收问题上面临“三多”：一是税收检查多，房地产业已连续多年被税务机关列为年度税收专项检查的重点领域；二是涉及税种多，房地产行业涉及的税种有十多个；三是涉税风险多，房地产开发的每个环节都存在涉税风险。因此，房地产企业必须做好节点涉税规划与管理，做好事前配合核算、成本准确分摊。
企业的任何一项经济活动都有其财务意义，其投入产出都会影响企业的经济效益，最终通过财务核算反映到财务报表当中。廖明舜说：“财务的‘账’不是‘做’出来的，而是宝龙人‘干’出来的。”财务人不能单打独斗，而需要通过财务的决策支持、影响和引导公司的经营活动，通过数据支持等服务让宝龙地产的每位员工凭借其个人的自觉行动来实现所在公司效益的最大化。
新型的数字技术已经成为财务转型的颠覆性力量，将会促进应用场景和AI算法高度融合的数字化生态的形成。廖明舜认为，为了成功实现财务的数字化重塑，财务组织需要形成新的战略重点，培养新的专业技能，建立新的工作模式。
财务必须从幕后走向台前。宝龙地产正计划分阶段实施财务的数字化重塑。
第一阶段，在合规场景方面，通过数字技术管理风险。比如可以利用知识图谱、风险视图等技术，抽取行业风险进行重点识别、预测和管理。
第二阶段，在效率提升和风险管控之间进行平衡，让财务深度参与到企业运营当中，做决策支持与数字集成，输出企业经营所需的有效信息。
第三阶段，在效率提升和风险管控之间进行平衡，让财务深度参与到企业运营当中，做决策支持与数字集成，输出企业经营所需的有效信息。
与此同时，宝龙地产非常重视财务的系统建设。此前，宝龙地产以“云”集合为手段，整合财务及业务软件，破除系统壁垒；如今又通过ERP构建起宝龙地产的大财务数字平台框架，逐步形成以财务主数据为基础，全面进行资金管理，年度、月度现金流监控，多元化展示与分析的数字化财务体系。同时不断精进，打通宝龙地产业务全链条，形成上下穿透式的新一代数字化管理平台。
回顾宝龙地产财务数字化的历程，廖明舜认为，企业财务实现数字化向智能化的升级需要做好充分的准备。
1.高层意识。企业高层认识必须到位，领导带头，树立起榜样的力量，才能做到全员参与。
2.足额投入。企业需要愿意投入，保证各类设施配套到位。财务系统升级的背后是硬件的更替迭代，仅硬件更新就涉及近千万元投入，此外还有配套软件投资和人员投入、时间成本等。
3.数据洞察。财务的数字化转型需要从数据做起，从关注自动化到关注洞察。基于数据的洞察改善运营效率，推动企业发展。云计算、流程机器人、商业分析、人工智能等新型技术将影响财务的未来。技术应用既提升了财务核算效率，又加速了财务思维在业务场景中的落地，使宝龙财务与业务紧密联系在一起。
4.人机协同。需要建立人与人的沟通平台和人机协同赋能平台。智能化应用的环节依次是规划、交易、控制、合规、报告、分析和建议。廖明舜介绍，随着宝龙地产数字技术应用的深入，交易、控制、合规和报告四个中间环节可以实现自动化，由程序代劳，但是，规划、分析和建议需要基于洞察来做判断，人人沟通和人机协同相辅相成。
廖明舜认为，50%的财务工作将会被机器人取代，财务人的职能会转向财务分析、判断和总结，实现从财务会计到管理会计的转型。财务数字化转型可以提升企业的运营效率，将企业的经营预测从模拟模式转变为数字模式，从企业数据中挖掘出更多的价值。
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在技术应用之外， 财务数字化转型的另一个关键要素是财务团队的建设。在宝龙地产，廖明舜倡导打造一支“合规”“基于标准”“能用先进工具（大数据管理、财务共享中心、人工智能⋯⋯）”“业财税一体化”“全面预算管理”且“执行力强”的成长型财务团队。
1.跨界综合的专业技能。财务人不仅要精通财税专业知识，知道企业财务的“加减法”（“加减法”是指收入做加法，挖掘潜力，提升收入水平；成本费用做减法，利用大数据、模型降低成本，控制并减少费用）；还需要全流程、全方位、多视角地参与经营管理。同时，更需要IT技术的应用，提升效率、扩大影响，从而在企业中起到领头羊的作用。此外，关注行业变化、数据应用、人工智能、大数据分析也是十分重要的环节。
2.创新包容的思维方式。大多数财务工作都可以按计划执行，大部分事项可以被预测，因此，财务人在实际工作中可以考虑经济效益，关注如何降低成本和规避风险。CFO及其团队的思维模式中，不能仅凭已知的固化思维，因循守旧，必须要有成长性思维。廖明舜解释道，在成长性思维模式下，一个人看待世界的方式往往非常灵活，相信所有事物都处于变化当中，每一个人都在不断地成长和进步。如此一来，人们更愿意看到他人的优点和潜力，拥抱积极人生，包容缺点、喜欢个性。在这样的思维方式下，一个人看待挫折的角度发生变化，会更加付出努力，提升能力，从而创造不凡的工作业绩。
3.严格科学的组织制度。财务工作有所为有所不为，需要严把制度关。财务组织的制度制定需要体现责任与权利并存，起模范表率作用。既注重以“结果导向”的财务思维，关注收入、利润、现金流、资产、负债和所有者权益；又能以“讲究过程”的业务思维，关注如何提高市场占有率，降低员工离职率和次品率，开发更多供应商，巩固新老客户，增加研发预算。
“挖对金矿，少踏坑。”这是地产界的俗语，也是一句忠告。作为首席财务官，廖明舜坚持：不论做事还是做人，都要坚持“做对的事”。对于财务人而言，对的事就是做好每一笔财务核算、每一次税务规划、每一项投融资，善于利用数字工具，提升效率、避免差错、做出分析，守护自己的企业并为其创造新的价值，帮助企业立于行业的不败之地。
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