单纯追求利润和规模都是企业的“红舞鞋”
“企业是做什么的？”对于这样的问题，我估计大多数领导会不假思索地回答：“企业是赚钱的。”这说明利润在他们心里一直占据着核心位置。也难怪，没有利润，企业如何维持生存。但如果据此下结论，利润就是企业的目的，那就错了。其实企业可以没有利润，只要有未来和现金流，照样可以生存下去，特斯拉就是典型的例子。但这种生存方式完全寄托在人们对企业未来的期许上，财务结果如果不健康，企业就难以持久；即便一些企业当前财务结果健康，长期经营也未必健康，很多昙花一现的企业就属于这种情况。
华为对财务结果健康有明确的定义，就是要求销售收入、利润、现金流“三足鼎立”，共同支撑起公司的生存与发展。单纯追求销售额增长是一种不顾一切的疯狂，单纯追求利润会透支未来，不考核现金流将只能看见账面的利润。华为追求的是长期经营健康，近20 万人聚在一起，目的是把华为做成一个更有价值的公司。这个价值一方面表现为公司现实的获利能力，另一方面表现为公司未来潜在的获利机会。具体来说，企业短期要追求经营结果健康，这是企业活下去的根基，要通过收入指标看销售效率，通过现金流指标看运营效率，通过利润指标看投资回报；中期要从产业的投资结构、成本结构和商业生态等方面，看企业的核心竞争力；长期要从战略和组织角度，看企业的长期价值是否有保障。
早在1999 年，华为就担心企业可能会穿上“红舞鞋”。“红舞鞋”源自安徒生的一个流传甚广的童话故事：
女孩子把红舞鞋穿在脚上，跳起舞来会感到更加轻盈、富有活力。有一位姑娘实在抵挡不住这双红舞鞋的诱惑，悄悄地穿上它跳起舞来，顿时感到有舞之不尽的热情与活力。她不知疲倦地跳了一曲又一曲，最后姑娘累死了，在她的旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。当时的《华为人》报登了一篇《企业不可穿上“红舞鞋”》的文章，强调“企业的首要责任是活着”，企业经理人的责任不是为公司寻找一双“红舞鞋”，使公司只能活一阵子，而是面对诱惑，保持战略聚焦，追求企业持续地生存与发展。
追求利润最大化会牺牲未来价值
企业为什么不能追求利润最大化？因为企业一旦穿上了利润的“红舞鞋”，就不容易控制自己的贪欲，就会牺牲企业的长期投入，牺牲一些战略机会点的获取，进而毁掉企业未来的大好前程。
我们身边总有这样一些企业，盲目地追求利润最大化，为此甚至会牺牲企业的品牌和声誉，只想在最短的时间内获得最高利润。这样的结果是，短期内企业可能会获得较高的收入，有的甚至能走在行业前列，可是往往用不了两三年，企业就走到了尽头。
华为在这方面一直保持着清醒的头脑。按照一般规律，华为每年上半年的财报多数情况下利润为负，因为上半年业务规模还没起来。如果公司上半年利润很好，管理层则会认为这可能是个问题，一方面，这些利润极可能是牺牲了公司未来价值换来的，公司就要彻查各业务单元的资源投入情况，确保公司稳健经营。有一年的上半年，华为的利润确实太好了，于是便要求各部门突击花钱，理由是要增加土地肥力，只有土地肥沃了，以后才能长出更多的庄稼。另一方面，利润高了，带来的又一个困扰就是员工的分红会随之增加。员工现实获利多了也会是个问题，因为这些翅膀上绑了金条的“鸟”可能就飞不起来了。员工既然选择了艰苦奋斗这条路，就别老想着赚快钱。
华为的这些做法与一些企业形成了鲜明的对比。有的企业急于追求利润和股东价值最大化，不惜去盘剥合作伙伴、供应商甚至客户，这样获得的利润一定是短期的。有些企业还会故意做大规模，融资上市，而上市以后，一些高管得到了丰厚的回报，就立马失去了继续奋斗的目标。因为他们认为后面再难找到比上市更有吸引力的“奶酪”了，在这种情况下，上市反而成了企业的负累。由此看来，无论是企业利润最大化，还是员工或股东利益最大化，它们都是企业的“红舞鞋”。
实际上，企业利润高了，虽然员工和股东价值提升了，但有损客户的价值。企业在最初发展中，主要是为了完成销售任务，获得足够的资金来维持企业的继续发展。但企业要谋求长久的发展，就要从完成销售目标逐渐向与客户建立稳定、长期的合作关系转变，这才是长久之计。
要想与客户建立长期合作关系，就要为客户持续创造价值，并不断体现企业的价值。如果企业只追求自己的利润，那必然就会牺牲掉客户的利益，这样怎么能赢得客户的信任和长久合作呢？
所以，华为每年都会根据自己的经营状况适当地向客户让利，从而“做厚”客户界面。客户关系稳健了，客户界面上的未来基本盘才会更加有保障。
保持有效规模是企业活下去的基础
华为对规模的认识是：企业必须保持有效的规模，这是企业活下去的基础。规模太小就会丧失竞争力，因为规模小面对的是外部因素，是客观规律，不以人的意志为转移，必然抵抗不住风暴。也就是说，规模是一个企业保持核心竞争力的前提，就像一艘巨轮和一叶扁舟在海里一样，巨轮抗风暴的能力当然更强。
但是，如果不考虑实际情况，盲目扩张，同样不利于企业的发展。华为公司的通信设备和数据中心曾经需要配套电源，于是，华为就推出了一个名叫能源基础设施的配套能源业务。业务做起来后不久，华为便不再满足于仅为本公司的设备提供配套电源，于是开始大幅度扩张规模。但由于能源基础设施是个比较抽象的概念，在扩张初期就出现了盲目性。
幸运的是，任正非很快发现了这个问题。为防止力量分散，效益降低，华为立刻改变策略，决定对非主航道业务只考核利润，不再盲目追求规模。这样就限制了公司非主航道业务的盲目扩张，使业务定位更加清晰具体。业务定位也不再是能源基础设施，而是“以比特控制瓦特”。
经过重新定义后的业务很快就发挥出了技术优势，提升了企业效益，每年都能为华为创造出丰厚的利润。
华为对规模的理解与很多企业不一样。很多企业是看见什么赚钱，就上马什么项目，不管这些项目和公司的核心竞争力是不是有相关性。这种“摊大饼”的多元化业务模式，由于学习曲线长、互相不借力等因素，反而会削弱企业的竞争力。有一位企业负责人曾经开玩笑地对我说：“我们的业务多元化，就像麻袋里装了一堆马铃薯，可一个个马铃薯彼此却没啥关系。”
华为认为，这种纯粹多元化的公司是很难生存的，企业必须保持有效规模。有效规模是以核心竞争力为前提，在与核心竞争力不相关的利益面前，要经得住诱惑，有所为，有所不为；在战略清晰的条件下，要有定力，创造机会。而具有有效规模的企业应该关注以下三件事。
第一，关注客户价值。
企业规模不是越大越好，规模大也不等于有效，规模太大，企业无法合理掌控，反而会被淘汰。而企业规模是否有效，关键要看价值客户的贡献。比如一家企业的销售额很大，但超过80% 的销售额多是由小型客户提供的，行情不好就会亏损。这样的客户就是低价值客户，即使企业因为他们扩大了规模，也是不稳定的。
第二，关注区域构成。
举例来说，有两家企业，一家企业的规模是由一个区域贡献的，而另一家则是由三四个区域贡献的，那么哪家企业的有效规模更好？显然是第一家。所以很多企业认为抢占市场就是抢占了先机，但抢占市场的规模如果不是有效规模，即使再大也没有用。
第三，关注产品结构。
如果一个产品构成的规模和十个产品构成的规模相同，那么后者就不是有效规模。同时，产品结构之间还有一定的关联和替代关系，如果客户承接太多的产品，就很难实现有效的管理和营销。
如果企业不具备有效规模，就很难形成核心竞争力，也难以长远地生存下来。所以，华为只专注于自己的业务，从没有在房地产市场或资本市场赚快钱的想法。在华为看来，快钱如果赚多了，就没人愿意赚慢钱了。《华为基本法》中明确表示，“我们将永不进入信息服务业”，也是这个逻辑。一旦进入了信息服务业，就意味着要和客户抢生意，这样一来，华为就不可能获得客户的信任和忠诚；把网络设备左手卖给右手，也不可能倒逼华为产品进步。
保持规模和利润的平衡
2009 年，任正非在与PMS（工程生产管理系统）高端项目经理的座谈中提出：“公司在前面20 年是以规模为中心，因为那时的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变，我们强调每一个代表处、每一个地区部、每一条产品线，都必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，我想三年内会发生较大变化。如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。”
也就是说，经过20 多年的发展，华为已经意识到不能再以规模为中心，开始将目光转向了利润。但是，华为一直以来的经营目标又不是完全地追求利润最大化，因为利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。
企业既不能追求规模最大化，也不能追求利润最大化，这两者之间该如何平衡呢？
追求一定利润率水平上的成长最大化
结合企业对利润和规模的诉求，华为提出了“一定利润率水平上的成长最大化”概念。一定利润率水平上的成长最大化，带来的价值是增加了企业的营业收入，扩大了企业的市场占有率，巩固了市场地位，为企业长期增长和获取可持续利润奠定基础。
如果我们注意看华为的财报就可以发现，华为每年的利润率一般在8%左右。所谓“一定利润率水平”，指的就是这个8%，这就是华为给自己画出的一条生存底线。低于这个生存底线，就意味着华为的生存能力下降了；过高于这个生存线，诚如前面所说的，就会牺牲公司的未来。
所以，华为将高于8% 的利润部分全部拿来打造未来的核心竞争力。因此，连华为自己都说，华为就是舍得花钱。
2019 年，在著名的全球工业研发投资百强排行榜单中，华为作为前50 名中唯一上榜的中国品牌，在研发方面的投入高达113 亿欧元。排在华为前面的，是略微领先一点儿的微软公司。这个数据说明什么呢？说明华为每年的销售额相当可观，但光投在研发上的资金就抵得上很多企业全年的营业额或利润额了。正因为这样舍得花钱，华为的净利润相对就减少了。
利润率锁定在8% 还有一个好处，就是减少了竞争对手。这个世界上不缺有钱人，对一些喜欢赚快钱的人来说，8%的利润率是没有多少吸引力的。而通信行业技术门槛高，利润又薄，很多人自然知难而退，这样就可以起到封闭市场的作用，让市场上的竞争对手减少了。
所谓“成长最大化”，指的是围绕企业的核心竞争力，最大限度地保持市场覆盖率，通过为客户提供低成本优质服务，摊薄成本，企业就能生存下来，并能攫取业务规模所带来的利润，从而自然地把企业今天的钱变成明天更大的现金流。所以《华为基本法》写道：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。”“我们追求在一定利润率水平上的成长最大化。”
所以，企业要追求利润，只有这样做才能保证企业的进一步发展，但这不等于将追求利润作为唯一的发展动力。企业要持续发展，就必须不断成长，这就要求企业在保持增长与利润之间寻找合理的平衡点。
第一，将多余利润投放于市场。
利润是企业发展的动力，企业获得利润后，再将多余的利润投入市场，最终市场就会回馈更多的利润给企业。这样企业才能获得良性的发展循环，促进企业的持续发展。
第二，拓展业务要以利润为导向。
很多企业为抢占市场份额，不惜让企业亏损。这种情况短期内是可取的，但从企业长远发展来看，如果企业不能获得合理利润，显然就无法支撑企业的持续发展。所以，企业应该像华为一样，拓展业务先以利润为导向，只要市场有需求，就抓住机会，加大投入，以获得持续的利润。只要获得利润了，企业才有多余的钱加大开发力度。
第三，在守住生存底线的基础上，不惜代价争夺战略制高点。
任正非曾经说过，上甘岭虽然不打粮食，但上甘岭要是丢了，就没有打粮食的地方了。在那些边际收益小于或等于边际成本的地方，从短期看可能减少了公司的利润，但从长期看会增加公司未来的竞争力，有利于公司未来的成长。从这个意义上说，追求一定利润率水平上的成长最大化，最终还是追求长期利润最大化。
快速增长策略和长期生存策略
一定利润率水平上的成长最大化，可以用华为的“薇甘菊战略”来形容。
薇甘菊是南美的一种野草，在深圳的梧桐山上也有这种草，它疯狂的生长速度超过了所有的植物，植物学家称其为“每分钟一英里”的恐怖野草。它只需要很少的水分、极少的养分，就能迅速而蓬勃地覆盖所有植物。就是这样一种迅速成长、快速扩张的特性，使得与它争养分、争水分、争阳光的其他植物一个个走向窒息，走向衰亡。
华为引入薇甘菊概念是想说明，华为几十年来其实就是一株薇甘菊。它最早不过就是一粒薇甘菊草籽，随后迅速长成一株小苗，然后抓住几个重要发展节点，以“每分钟一英里”的速度迅速扩张。到了今天，华为的竞争对手，那些百年通信巨头，一个一个地衰落，一个一个地垮掉，而华为却异军突起，成了通信制造行业的全球领导者。
由于薇甘菊战略具有很强的攻击性，后来华为采用了“深淘滩，低作堰”这种相对比较温和的表述。“深淘滩，低作堰”是战国时期秦国蜀郡太守李冰修建都江堰水利工程时留下的治堰准则，同时代的古巴比伦空中花园、古罗马水渠和澡堂早已荡然无存，而都江堰水利工程至今仍然灌溉造福着成都平原。
华为认为，都江堰长盛不衰的主要诀窍及其蕴含的智慧和道理远远超出了治水本身。现在的华为，在所在行业要生存下去所遵循的法则，与2000 多年前都江堰水利工程的修建原则非常相似。
首先，“深淘滩”就是不断地挖掘内部潜力，降低运行成本，为客户提供更有价值的服务。客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利多付一分钱，企业短期的、不理智的福利政策就是饮鸩止渴。
其次，“低作堰”就是节制自己的贪欲，为自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，并善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争，从上游到下游的整条产业链强健，才是华为的生存之本。
“一定利润率水平上的成长最大化”“薇甘菊战略”“深淘滩，低作堰”这些提法本质上没有什么不同。其中，“一定利润率水平上的成长最大化”是从经济学的角度阐述了华为的成长方式；“薇甘菊战略”是用特定植物的生长模式来形容华为在空间维度上的成长，它更形象，也更具有攻击性和力量感；“深淘滩，低作堰”则是从企业的内涵和时间维度上阐述了企业成长和经久不衰的原理。无论是B 端（面向组织）业务还是C 端（面向用户）业务，华为所有的产业总体上都遵从了以上成长规律。因此，华为的这一成长规律尤其值得其他企业借鉴。
现在中国很多企业在管理思想上都会犯一个很常见的错误，就是喜欢谈企业利润、谈快速发展、谈未来展望，却很少关注企业如何长远地生存下去。因此，很多企业往往发展几年就被市场淘汰了。实际上，对于任何一个企业来说，要获得长期的生存和发展才是最重要的。这不是说企业发展规模越大越好、赢利越多越好，只有在企业规模与利润保持平衡的情况下，让企业获得稳定的发展速度，在市场竞争中存活下来，有足够的抵御风险能力，能够坦然地面对危机和挑战，企业才算是成功。
★ 本文摘自《华为增长法》，有删减，作者胡赛雄，中信出版集团，2020年7月出版。
