“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”企业的经营过程，实际上就是企业所占用资金在各种形态下的不断转化，并且最终达到增值目的的过程。清华大学经济管理学院教授肖星认为，财务思维作为财务和业务的黏合剂，贯穿从商业模式选择到战略制定再到经营管理的全过程，始终让企业的各种业务活动紧密围绕“创造价值”这一主题进行。
为此，《财资中国》对肖星教授进行了一次专访，从企业经营活动的本质出发，阐述企业如何运用财务思维，解构整体的价值创造过程，实现全部业务环节跟踪与处理，从而升级商业模式、强化战略管理以及提高运营效率。
人物介绍PROFILE
肖星
清华大学经济管理学院教授
 

财务思维：围绕价值创造，融合财务与业务

肖星认为，企业纷繁复杂的各种交易和经济活动，在财务人眼中只有三类——经营、投资和融资。抽象来看，企业的所有经济活动是在不断地“从现金到现金”周而复始的过程。因此，不管是财务人员还是非财务人员，都可以通过这个循环将业务的流转、资金的流转、信息的流转整合到一起，把财务数据还原成业务活动，让自己更多地站在财务视角思考问题。“这就是财务思维。”肖星说，“我们应该从两个层次建立财务思维，理解财务语言，以便更好地了解企业经济活动的全貌，最终洞悉企业的未来。”

从业务出发看财务表现

宏观层面上，企业的业务活动包括商业模式选择、战略制定以及经营管理；日常经营层面上，业务活动可以分成销售、采购、生产、薪酬、投资与融资五大业务循环。不管是宏观业务活动还是日常业务活动，每个环节都会在财务上有所表现，并影响财务数据。肖星从效益和效率两个反映视角出发，以两种常见战略进行举例，为企业分析业务活动背后的财务表现提供了参考和借鉴。
一种是成本领先战略，就是薄利多销，想方设法将成本降到比其他任何企业都低，用更低的价格吸引更多的人购买产品或服务。该战略通常是有意识地牺牲了部分效益，目的是为了追求更高的效率。所以其财务表现是低毛利、高周转，即低效益、高效率。
另一种是差异化战略，就是想方设法将产品做得富有特色，从而卖高价钱，因此毛利率高，但是由于高端产品通常需求量少，所以周转率相对较低，即效率会受到一定影响。该战略通常是牺牲一定的效率换取效益，因此其财务表现是高效益、低效率。

用财务逻辑看业务问题

财务思维强调关注每项工作之间的联系，可以将所有业务整合起来，把握每个环节对企业整体价值创造的作用。因此，在了解财务表现之后，可以围绕这一根本目标，对照既定的企业愿景，及时发现业务活动中存在的问题和不足，从而进一步作出处理和改善。
例如，如果企业选择了成本领先战略，牺牲了毛利，却没有换来高周转；或者选择了差异化战略，牺牲了周转率，却没有换来真正的高毛利。那么就需要对各个环节做出反思：是商业模式定位不符合自身能力？还是战略执行不到位？抑或是经营管理不善？进而分析产生这些问题的原因，再采取相应的措施予以解决。对此，肖星提出了一些基本建议。
第一，在商业模式定位上，要慎重选择重资产模式，考虑减少对资源的依赖。中小企业更要改变粗放管理的方式，想方设法减少资金占用，实现轻资产运营。欠缺的资源要素如果不能依靠内部积累来获得，企业应该考虑借助适当的外部手段来获取，通过与其他企业进行合作，改变商业模式。
第二，在战略管理上，可以采取“四步法”。第一步，能力诊断，将战略关键资源要素与企业现有的核心能力进行比较；第二步，明确目标，并考虑制定的战略能否实现企业长远发展目标；第三步，数据比对，通过财务表现推断战略执行是否成功；第四步，实时调整，在战略执行阶段，利用财务分析给企业进行360°体检和测评，根据分析结果，不断对战略进行动态调整。
第三，在经营环节上，一是要清晰把握每个环节的财务表现，提高各环节的日常运营效率；二是要重点把握影响资金周转效率的两端，缩短现金流转周期，加快资金周转；三是在必要时借助一定的金融工具，提升资金统筹运营管理能力。

企业案例

肖星以一家传统制造企业为例，具体阐述了如何运用财务思维赋能业务活动和价值创造。该企业在行业中处于技术领先地位，虽然没有生存危机，但资金占用大、运营效率低，长期苦于银行贷款压力。该企业管理者从财务角度进行反思，并彻底改变商业模式，加强现金流管理，让有限的资源发挥最大效益。
一是改变生产方式，减少资金占用。在原有的制造模式下，该企业需要进行大量固定资产投资，占用大量资金，成本居高不下，不仅使企业短期收益难以增长，而且在长期发展中负担沉重。为了减少资金束缚，该企业处置了部分固定资产，不再大包大揽地生产制造，而是以技术为先导，与供应商合作进行生产，将自身重心放在销售环节，大大降低了成本，减轻了企业压力。
二是坚持预收订金，保证充裕现金。在应收账款周期较长的情况下，一旦资金回笼出现问题，企业就会面临账面资金耗尽、融资渠道不畅、资金链断裂的困局。为了避免这一风险，这家企业坚持预收20%的款项作为订金，即使货款不能及时回笼，也能使得账面上拥有较为充裕的现金，从而保障公司的稳健运营，也为进一步的发展扩充提供了“弹药”。
三是开辟现金来源，增加营业收入。由于业务环节简化，该企业的自身精力被解放出来，可以寻找新的增长点，开拓新的业务领域，为企业未来持续性盈利奠定基础。
在进行调整之后，该企业收入迅速增长，利润情况更是大大改善，进而走上了快速发展的道路。

财务职能：面向数字未来，发挥多元作用

生产成本逐年上升，企业的生存空间不断缩窄，以及难以预料的新兴商业模式频生……面向未来，企业需要以数字化为抓手，提升管理效率，培养竞争优势，财务在这个过程中的作用将越来越凸显。

财务管理面临转型升级

随着财务领域的技术应用蓬勃发展，加上越来越多企业的数字化转型和价值增长需求，财务管理者需要看到未来的转型趋势和职能变化，从而发挥更多元化、更全面的作用，以应对越来越多的挑战和不确定性。
第一，新技术催生财务管理新使命。新技术会带来财务人员结构的变化，从事重复性工作的财务人员比例会有所下降，部分会被机器替代。财务管理的使命也会随之改变——从以前只关注报表的结果到重视过程，从规范制度到重视发现和决策支持，从聚焦内部管控到统筹战略执行，从书写历史到塑造未来……总之，财务管理将更加注重外部沟通、业务发展、融资战略、数字决策，从而为企业发展目标的落地提供协同作用。
第二，新使命提出能力建设新要求。大数据、云、RPA、人工智能等新技术的迅猛发展为财务走到更前端提供了更大的舞台，企业对高端财务专业人士的需求也随之扩大，这些都对财务人员的能力建设和响应速度提出了更高的要求。从数据分析到信息获取再到决策转化，财务人员要将财务工作与日常业务紧密融合，获得业务理解洞察力，同时更要具备超越财务的战略眼光和全局观念，为企业的长久发展和整体利益的最大化进行创造性的谋划。

数字时代呼唤CFO新能力

作为企业价值管理的“急先锋”，CFO在企业数字化转型过程中扮演着重要角色。对此，肖星对CFO的能力升级提出五点建议。
一是要看到未来财务角色的变化。
CFO的职责早已不局限于统筹好会计、投融资、税务筹划等基本事务。优秀的CFO会更多地参与到企业的财务决策和资本运营中，成为实现公司战略和投资人价值最大化的重要角色。
二是要建立数据战略思维。
财务是唯一能够全盘吸取所有数据的部门，业务数据、生产数据等都可通过中台技术应用于财务系统中。站在这个重要起点，CFO要有效整合更多层面的数据，并结合公司战略，发掘有价值的数据，并对数据做战略性的规划使用。
三是培养数据分析能力。
为了更好地支持企业战略决策，CFO应当将建立数据分析能力和加强对业务的支持当作重要议程。因为CFO所处的位置使他们能够对企业的运营状况有着清晰的认识，因此最适合成为企业分析力和洞察力的源泉。
四是要深化智能技术在财务团队中的应用。
随着人工智能的发展，CFO要将数据驱动的AI应用融入财务管理工作的方方面面，例如财务机器人的自动对账、智能报告，以大数据为基础的智能决策和风险内控等典型场景。
五是要注重中台搭建。
中台作为业务和财务的具体结合点，支撑着财务从幕后走到前端，可以对客户进行更精准的分析，从而提升企业的内部经营管理。CFO可以基于中台理念重构财务信息系统，通过中台打通数据供应链，提升财务响应力，满足前台业务持续化创新的需求。
在采访的最后，肖星感慨道，很多企业认为财务部门就是辅助部门，但是在优秀企业中，财务的地位往往十分突出，财务人员可以深度参与业务经营，从长期发展的角度，这种方式对企业大有裨益。所以财务人员有必要建立财务思维，提升全局意识，加深对业务的理解，为企业价值创造贡献力量。