零售行业已经迈向“大时代”，资金、管理、规模、技术等多元强大成为组建战略格局重要因素。
多种业态并存
相较于家乐福、沃尔玛等国外大型零售巨头长达百年的发展，已形成囊括百货、超市、物流仓储、专业专卖店、便利店等多元零售格局，中国的大型零售业尚未具备资金、规模、管理、技术等方面的优势。自1978年以来，中国零售业得益于流通体制改革与外资零售业准入，经过三十余年发展已逐步改善在地域、规模、中外资比例等限制因素的影响，打破百货单一业态格局，同样形成购物中心、仓储、专卖便利店等多种业态并存格局。
细看，1985年-1995年是中国百货的“黄金十年“，尤以在1992年-1996年之间以连锁为主要形态的经营竞争中其展现了顽强的生命力。相关数据显示，1991年，年销售额在1.2亿元以上的大型百货商场有94家，1992年增加到150家，1993年达到291家，1994年1995年分别达到488家和624家，年销售额在10亿元以上的大型百货商场，1992年—1995年分别是2家、7家、10家、21家，并在5年时间内增加大型商场数量5倍多，直至1997年中国百货业进入倒退五年。
而超市在我国的出现，可追溯至1990年前后，以大中型百货商场设立的自选商场或自选柜台为主，在此后的五年时间里，超市零售业态并没有在零售业占据重要地位。2000年后，大中型连锁超市企业的销售规模逐年递增，销售增长明显高于社会商品零售总额的增长与传统百货商店的增长并以平均增长速度在70%以上，成为各种零售业态中发展最快、极具市场活力与竞争力的大型零售业态。
面临资金周转、管理技术完善赶不上扩张速度和外资零售企业的双重冲击，百货业被拉下霸主地位，各种形态零售经营迅速发展。生产力水平提高，大量生产体制确立，都为新型大型零售业态的建立提供了全面支持。同时，城市化建设带来的消费需求、经济全球化趋势都促进了零售多种业态并存发展，由此，我国零售业开始了传统零售向现代大型零售的转变。
1998年，以“超市”命名的年销售额超过一亿元的超市公司22家，门店数1530家，每家超市平均拥有门店数69.55个，平均每个门店的年销售额为1192万元。
1999年，联华超市的销售额达到73亿元，利润5333万元；2000年销售额首次突破百亿元，比1999年增长53%
2000年，联华、华联和农工商超市分列全国零售业10强的第一、第五和第八位。
2001年，前百家零售企业中，以超市为代表的新型连锁企业有33家，其中有23家超市连锁、3家仓储连锁和1家专业连锁，其商品销售总额合计为1155.23亿元，占百强企业商品销售总额的49.32%，同比增长54.5%，增长速度高于传统百货业态的企业38个百分点，其零售额合计944.63亿元，占百强零售企业零售额的49.63%，同比增长44.4%，增长速度高于传统百货业态的企业16.6个百分点。
最激烈十年 互联网插足
数据显示，截至2013年12月，社会消费品零售总额达23060亿元，同比增长13.6%，其中，限额以上企业（单位）消费品零售额12641亿元，增长13.0%。2013年全年，社会消费品零售总额234380亿元，同比增长13.1%。众观全行，零售业从2011年开始面临高成本、高竞争、资源垄断、低回报、扩张缓慢等问题，且回报率与高成本反比例越来越大。相关人士则预测未来五到十年，零售业将迎来门店、物业租赁大批到期，续租成本上涨，租金甚至将达到30%-50%的增长速度。零售业即将进入竞争“最激烈十年“，同时，产业之间的区分越来越模糊，产业链之间合并现象增多，产业链不断上移，从而形成一个大产业链格局。因此，零售业赶上了跨界多元化产业链发展局势。
2013年可以说是中国互联网金融元年，而已电子商务市场为代表，其交易规模达10.2万亿，同比2012年的8.5万亿，增长29.9%。其中年中国网络零售市场交易规模达18851亿元。预计至 2015年，中国将新增近两亿网民，互联网用户总数将达到7亿人，网络零售额有望增长两倍，达到3600亿美元以上。互联网购物用户总数将从2011年的1.93亿人增长至3.93亿人，占全球互联网用户总数的47%。到2015年前后，中国的网络购物者数量将超过包括美国在内的全球其他市场，中国或将成为全球最大的网络零售市场，这也进一步促使了大型零售业态的多元格局与激烈竞争。其中以苏宁为例，2013年 6月4日，苏宁宣布从6月8日起，全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品将与苏宁易购实现同品同价。此举意味着苏宁要打破线下线上两个销售平台并行的发展模式，开始实现线上线下融合。也就在实际意义上缓解线上线下互相残杀，自打门脸。
百货业态：规模大，价格低，品类齐全，批量采购销售，实行一价制，建立商品保证制度。消费者具备价格敏感度，一定程度上依赖包装、广告和品牌。
超市业态：开架售货，人工成本低，设施简约，具价格优势，以经营食品为主，商品周转速度快。
购物中心：集合了多种的综合和专业商店，价格更优服务功能更全面，满足购物的多样性选择，满足一站式购物习惯。
仓储/折扣店：需求最多、销量最大的品种，仓储合一，会员制，停车场大，售货人员少，店内几乎无修饰，直接从制造商处定购商品。
互联网模式：网上销售，无经营场所，商品品类齐全，信息量大。
土生土长 自有品牌
1990年，在东莞虎门镇诞生中国第一家连锁超市，二十多年后，大型综合零售占据中国零售份额的一半以上，其中外资零售巨头占据了重要地位，尤以沃尔玛、家乐福为主要代表。中国零售业开始了与洋品牌对抗之路，土生土长中建立特色零售业态。
在对抗外来冲击的同时,我国零售业正慢慢向同质化严重、低水平竞争的不利发展，经营模式经营商品相似，促销手段市场定位类同。在经过损人不利己的价格战后，自有品牌进入战略模式，这将有利于零售企业全面掌控商品从生产、销售、售后全产业链，可根据目标群体制定独有商品，并可对线上商品进行自主调配不受品牌商制约。从商品、模式、周期等全方位组建零售企业文化及差异化经营，更全面构建商品种类，形成较强的消费忠诚度与品牌识别度。
经过近十多年的努力，我国一部分大型零售业自有品牌的发展喜忧参半，低质低价是最大特色也是最大阻碍。在经营理念、经营策略上都和西方零售业存在较大差距。
自有品牌观念缺乏是制约我国零售企业自有品牌发展的深层原因，国内零售企业普遍将战略重点放在选择供应商、商店整体形象宣传等策略上，对自有品牌的开发、后期市场促进等方面不够重视，导致消费者对自有品牌的知晓度忠诚度较低。另外，品类集中在快消品、所占比例低、业态分布不均也是目前零售业需要解决的一大难题。而零售企业在自有品牌开发中的另一个误区就是简单仿制，品种匮乏质量堪忧，无法使消费者对自有品牌产生持续的购买兴趣，也就无法形成对整个企业的忠诚。
究其原因，零售企业规模小，连锁化程度低是重要原因之一，国内零售企业虽然也在走集团化、连锁化的道路，但其规模相对于使用自有品牌的要求来说还远远不够。零售企业缺乏经验，人员结构素质不达标，不具备强大的产品也是国内零售业所面临的重大问题。市场的快速变化需要零售商在管理、公关、对市场的把握等方面有较强的能力，同时，自有品牌是根据企业目标消费群体而设计的有别于其他品牌商品，这就要求零售企业应拥有一定数量和水准的产品开发人员、品质检验人员和相应的管理人员，能够对一个产品或一个系列产品从开发到推广，从市场到销售，要结合公司的发展战略，从企划营销、产品规划、产品设计、定价等全面负责。从当前来看，零售企业缺乏相应的管理人才和管理经验是实施自有品牌策略，也就造成了自有强势品牌产品的缺乏。
实体仍占主导 分化至重组
对比2012年，2013年中国零售业并不出彩，更多的是将目光对准了2014年，因为有来自电商的强势挑战。电商虽然在改变中国的商业格局，但仍没有到颠覆的程度，2014年，实体零售仍占主导地位，估测社会消费额增长在14%左右，保持有效稳步增长。
在新一轮的竞争格局中，根据2013年数据观察，一半超市的利润增幅出现下滑。其中永旺和卜峰莲花分别亏损2634万港元和4674万元，零售企业将面临行业将进入长时间的微增长期，甚至未来还会出现负增长现象。另一方面，综合实力强的企业更有望在逆境中爬升，从业绩规模增长，营销、创新、精细化、流程管理以及抗风险能力上，综合实力较强企业将推进行业的分化和重组。
目前的中国零售格局以华润、大润发国内企业和以沃尔玛、家乐福为代表的外企占据第一阵营，紧跟其后的是以步步高、永辉等为代表的跨区域优秀民营企业。而随着市场环境的急剧变化，行业迎来的是新一轮的整合，行业集中度也将因此进一步得到提升。
2013年，物美并购了卜蜂莲花除广东与湖南两地外的其他36家门店，卜蜂莲花在中国市场的落幕正式开启；
Tesco与华润合作成立新公司，其中华润占股80%，Tesco以中国内地的134家门店和购物中心，再加上注资3.45亿英镑(约合5.59亿美元)，获得合资公司20%的股权。从某种意义上说，华润已经并购了Tesco在华业务。
2013年，李嘉诚出售旗下百佳，甚至传闻屈臣氏也有出售的意向，似乎都在表示李嘉诚不看好传统商业。
同期，在并购上一向谨慎的沃尔玛表示，，将通过寻求在未处于领先地位的城市进行收购，以扩大市场份额。
沃尔玛曾在一周内闭店4家，2014年还将关店25家店。Tesco乐购从2012年开始，陆续关闭了数家门店，此前家乐福也一度陷入关店风波。一时间，外资企业在中国市场一瞬寒冬。当然，中国的零售企业也不会好过，一大批的中心企业将在关店大潮中推出竞争，这对于部分欲借助此状进行大举并购抄底的大型零售企业来说是却是个好机会，也带来了大型零售行业的整合洗牌。
案列：沃尔玛
1962年，第一家沃尔玛折扣商店在美国阿肯色州创立，1970年拥有18家店铺，销售额为0.4亿美元。1980年销售额达到17亿美元，1990年达到330亿美元，成为世界零售百强首位。
1991年进入墨西哥，打响海外市场扩展第一站。1994年，通过收购加拿大122家店铺进入加拿大零售市场，1997和1998年收购德国95家店铺成功进入欧洲市场，1999年收购英国229家店铺。目前，沃尔玛在全球十余国家分店9000多家，2013年全球净销售额达1350亿美元。
不断的业态创新与精准市场定位：以杂货店起家，并在采用自助式服务经营方式成功后，转战折扣百货业。80年代创立山姆仓储俱乐部，商品组合一应俱全，最大程度地满足消费者一次购齐的需要，只经营每大类商品中那些需求最多、销量最大的品种、规格或品牌，价格比普通零售店便宜30-40%，同时实行会员制，目标顾客是购买批量较大、从事小生意的顾客。
先进的配送管理、强大的技术支持、“天天平价”的营销策略：有效的商品配送是保证公司达到最大销售额和最低成本的核心。1969年，第一配送中心随着公司总部而建立，当时即可集中处理公司所销商品的40%，大大提高了公司大量采购商品的能力。另外，沃尔玛创造了零售供货的新模式,实行从工厂直接进货,使流通环节大为减少。在沃尔玛成立的第一个10年内，共建了5个配送中心。到1975年，沃尔玛已有80%的商品由自己的配送中心统一处理，余下的20%仍由供应商直送分店。到20世纪90年代，沃尔玛在全美建立了三十多个分销中心,设计并完善了与之配套的物流管理系统，整个公司销售的8万多种商品85%由这些配送中心配送供应。配送中心的运行完全实现了自动化，每个配送中心的面积约10万平方米，中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描仪和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时传送带每天能处理20万箱货物。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。
目前沃尔玛在全球103个地区都有自己的配送中心，并投入七亿美元建立了卫星交互式通讯系统。借助该系统,公司总部得以同数千家连锁店和一百多家配送中心保持即时联络。因此，沃尔玛也拥有了世界上最大的民用数据库。
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