共享：构建“能力＋资源”的共享平台
财务共享服务中心、财务供应链模式、支付工厂、财资中心等重新改造了财务管理体系和财资管理模式，实现将财务管理和财资经营的日常交易、运营管理和价值创造的管理职能分开，重塑了资金与商业的连接。如财务共享服务中心是近10年来受到高度重视并快速发展的创新财务运营模式。
财务共享服务中心的建设，完成了从分散运营向集中高效运营的转变，从本质上实现了类似会计工厂方式的集中运营作业，即将各个财务专业能力进行聚合和共享，并在此过程中降低成本，提升运营效率和风险管控能力。这种基于专业分工的大规模作业体现了规模效益，而在智能化模式下，通过机器作业对当下大规模人工作业的替代，特别是可以被高度规则化的作业，将由财务机器人完成，其规模的价值将得到进一步挖掘。此外，除了能力共享外，作为财金资源，通过资金的集中化管理，也将释放集中与共享的价值。如集团的财务公司，将集团各个成员单位的财金资源进行集中管理，进而成为集团的资金归集平台、资金结算平台、资金监控平台、金融服务平台。
协同：构建“生态＋网络”的协同平台
对于传统行业来说，跨界是为了进行产业升级，协同是为了进行生态延展。供应链、产业链，其“链”上企业主要是“买卖关系”和“交易对手”，而随着技术发展和产业组织模式升级，“链”上企业形成网络协同关系，通过分工和协作，以及各自能力的相互赋能，提升整个链条的核心竞争能力。如商业银行与平台企业的深度合作，连接赋能，互为平台、互为流量，共同服务平台上的企业和用户，深挖潜力实现规模效应和乘数效应。这促使商业银行从原来单一化、产品化的服务供给转向多元化、场景化的服务供给，从原来的单一获客模式转向适应生态链、产业链的批量获客方式，而互联网公司依托服务平台从用户端将服务延伸至银行的支付、融资、风控等核心业务。
互联网的本质是跨界、协同和赋能，随着海量数据的积累，计算能力的大幅提升，模型和算法的突破，互联网和各行各业纷纷进行深度融合，越来越多的商业决策将由机器智能自动完成。未来的财务借助机器智能的关键技术和核心能力，以及基于数据的优势，使得企业财务和金融形成了包括结算、融资、票据、投资、风险控制，以及财务公司运营、供应链金融、电商平台、产业交易金融平台等有机结合的智能化平台，并衍生出大数据分析和报告矩阵能力、获客和场景运营能力、商业洞察能力、智能风控能力、支付结算和批量交易处理能力、智能预测和现金流运营能力等赋能平台。
业务场景、数据、算法以及算力已构成了机器智能赋能财务的基本要素。数字化半径等于业务迭代的半径。未来的财务会更加注重数字化、生态连接、场景建设，以及财务组织的敏捷和创新。财务管理核心能力和服务，将以组件、模块的方式为服务对象调用。数字化、网络化和API经济为场景入口的打开提供随时随地、无缝衔接的可能性，而财务转型需要变得更敏捷、智慧和开放。这就需要搭建开放的数字化财务平台，将财务核心服务通过API/SDK以及ISV开发者生态无缝嵌入到各个场景和生态中。未来的财务将从客户需求出发，以客户为中心，构建开放式的生态服务平台，提供精准、定制化的服务，成为财务领域的亚马逊、苹果。
► ABB全球共享服务中心：共享服务中心是跨国公司业务发展的伙伴。ABB全球共享服务中心极致诠释了“共享”理念，为企业节约营运成本，保存大量服务知识，并且在风险管控方面发挥巨大作用。在构建共享服务中心的过程中，需要明确以客户为中心的原则，创建更敏捷、更精益的服务机制，与业务一同实现可持续发展。
保持企业活力的唯一途径是求新求变。在不断完善共享服务的过程中，ABB集团全球68个国家层面的共享服务点被缩减至两个全球共享服务中心（分别位于波兰和印度）和两个区域共享服务中心（分别位于中国和墨西哥），这将有效简化和整合这一支持职能，提升效率并降低成本。ABB共享服务中心的价值主要体现在成本节约、知识积累和风险管控三方面。
第一，共享服务促使企业可持续地节约成本。共享服务中心的范畴包括财务报表、应收应付、费用报销等工作。将流程性业务汇集起来，减少了每条业务线或每个公司配备的职能员工，大幅减少了人力成本。然而，集中并不是无限制地精简，成本节约应该保持在可持续的状态。如果一味强调低成本，员工在重压之下很容易离职，这样很难达到可持续性。所以要找到一个既满足中心建设成本较低，又可以激励人员的平衡点，使他们愿意在组织里工作、发展。第二，共享服务模式最大限度地保留了组织知识，有利于减少员工流动的损失。在没有共享服务中心的情况下，会计团队、人力资源团队等都分散在各个公司，一旦有员工离职，工作交接发生疏漏，将会损失许多工作经验和知识。而共享服务中心的建立，一大好处就在于能制定标准工作手册（SOP），保证所有的经验、知识有效地记录和传承。
第三，共享服务加强制度流程把控，提升风险管控能力。建立共享服务中心，将财务人员的编制与业务团队或分公司剥离开来，可以更好地发挥财务管控职能，保证财务报表更客观、合规。
ABB集团文化对共享服务中心的构建产生了很大影响。
ABB集团的共享服务中心划分为五个职能部门：财务、人力资源、采购、信息管理和报销。每个职能部门都由总部直线管理，地区共享服务中心负责人、共同服务实操负责人、共同服务交付平台和支持部门一同为成员单位提供服务。直线管理的架构使得共享服务更加机动、沟通更加顺畅。在几大职能部门提供共享服务的过程中，ABB集团考虑到几大职能部门之间也可以进行共享。基于这一考量，ABB集团共享服务中心构建了共享服务实务操作公用平台（Common Service）。
共享服务实务操作公用平台支持财务、采购、人力资源等所有职能部门工作，涵盖客户体验、流程质量、精益6S、KPI管理和分析、流程自动化、GBS自动化学院、业务连续性管理、知识管理、用户权限管理以及计划发展等方面，将资源进一步整合起来，更好地发挥协同效应。公用平台上设计了统一的工具，当客户遇到跨部门的问题，比如既涉及人力资源又涉及财务时，可以在工具上进行提问，针对人力的问题会连接到人力部门，针对财务的问题会连接到财务部门，无需客户去一个个部门咨询（如图1）。
精益是指不断改进（Lean）。共享服务中心会定期复盘，分析同样的项目在下个阶段可以缩减多少人力和成本。比如增值税报税，之前的流程需要做认证、去税务局、做报表，比较繁琐，而通过工作改进，将同类型的工作集中起来，用自动化的方式完成，促进了工作效率的提升。
共享服务中心为更好地服务自身客户——业务部门，制订了高标准的服务水平协议。一方面，服务水平协议事无巨细，全部以明文列举出来。比如，应付账款从收到发票到付出款项，需要花费多长时间；如果个案在某个层级不能处理，应该如何提升审批，最高级别必须在多长时间内完成。共享服务中心的所有服务依据协议进行。
另一方面，服务水平协议不断迭代。共享服务中心定期向业务部门进行KPI回访，将工作过程中发生的问题，对照协议找出漏洞环节。并且每年都会做客户满意度调查，与内部客户共同召开工作会，探讨如何才能更好地合作，把事情做得更好，不断促进服务水平的提升。
本文选自《财务共享智能化之路》专栏，内容有删减，扫码文末海报二维码，阅读完整专栏。
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