企业经营是围绕企业价值的管理，而企业的财资管理最能直接体现企业价值。随着企业注重价值管理的导向及财资职能的变化，尤其是在互联网、数字化下，财资成为未来经营的基础设施和前瞻性洞察的关键，企业财资管理也将成为企业经营管理的大数据中心、神经中枢和价值中心。
在管理体系和组织变革上，CFOs和财资管理者积极推进财务组织体系和财资职能的变革。如，支付结算等职能要上移，创新财资共享服务中心（如支付工厂、数据银行、共享服务中心等），管理服务与决策等职能要下沉，更加贴近业务，建立起专业智能的分析体系，成为业务伙伴的决策支持中心和价值设计师。财资管理要用通俗易懂的数字语言呈现业务结果，并作出未来的经营预测，真正实现业务经营与财资管理一体化的融合与运营。
财资管理体系构建的四个阶段
每个企业所处的行业、商业模式和业务经营都有其特性。事实上，结合企业的发展阶段、商业环境、总分关系、公司治理、运作模式、客户对象、业绩考核等情况考量，每个企业的管理模式、管控体系等亦有所区别。因此，在构建财资管理体系时，要根据企业发展情况考量，可以从梳理业务关系和财资管理需求入手，梳理管理的切入点，组织形式是实现财资管理的一种途径，是财资管理达到一定层次后的上层建筑。
▲ 财资管理体系构成的核心阶段
财资管理是一个逐步深入的过程，建设财资管理体系也要循序渐进。基于财资管理的核心目标，搭建财资管理体系可以设计四个阶段性目标，即知道钱，管住钱，管好钱，投好资、理好财。
财资管理的基础是资金情况的透明度——及时、完整和准确。“知己知彼百战不殆”，欲战胜自己必先知己。所以，企业需要搭建一套数字化的、自动统计汇总的信息系统，整合多银行直联环境，账目系统的接口环境，以统一的结算及账户管理平台为基础，实现支付的全程控制，包括票据、现金、保函、信用证、抵质押、综合授信、融资负债等。同时，要明晰财资管理系统与各业务系统、ERP的定位和边界，各司其职。
财资交易过程中，依托强大的财资交易系统，可以帮助企业实现全面的交易银行服务。企业财资交易与管理系统一般设计ERP、会计核算等系统衍生出的财资需求，通过财资交易中间商提供的外部财资平台连接银企两个终端，对接到银行的财资交易与管理系统，最终经过人行、同城交换等系统确认，反馈回企业客户，由此形成交易信息流与资金流的闭环。
企业建立财资管理体系和统一的支付平台，科学地安排资金、有计划地管理和统筹利用资金，以减少不必要的融资，降低资金的使用成本。
知道钱是基础，管住钱是过程。财资管理是基于资金使用计划而实现的，如现金流预测、应收应付管理。如果企业自收自支的状况无法改变，可以先监控后优化，尽可能过滤出富余资金，减少不合理的沉淀资金，从而提高资金的统筹利用率。
资金的用度管理，最好的是在预算管理下实现资金的计划管理。预算管理是自上而下的粗略框算，而计划管理是自下而上的实际执行，是根据资金使用计划来安排资金用度。责任人根据资金计划，通过统一的支付平台进行付款管理，有效控制收支，这不仅能减少管理人员的审批工作和劳动强度，也能够保障企业重要业务的发展。如果说财资管理是心脏，资金是血液，那么，资金计划则是血管，起到科学合理地安排资金用度的作用，将有限的资金资源发挥最大作用。
企业建立资金运作体系，如预测现金流体系、内部银行、结算中心、共享服务中心、财务公司、自金融等，精细化管理金融资产、业务和资金，将收支和头寸以天为单位进行科学安排，从而精确地知道资金缺口及时间、富裕资金量及其可支配的时间。另外，企业还可以对每一种业务类型进行分析，研究如何提高资金周转率等，从而逐步进行银行关系管理，梳理银行渠道、合作内容及头寸安排，了解金融产品及其动态、货币及其汇率变化等。
企业需要建立资金利润体系。财务管理是成本中心，财资管理是利润中心，工作目标和管理绩效都是不同的。经过前三个阶段的建设，企业有更加深入的财资管理需求和能力，将财资管理拓展到供应链及经销商体系、产业链金融和生态链、价值链，控制运作风险、资金风险、投资理财风险等，实现资金整个链条的高收益，并最终实现财资管理的金融化，集团自金融。
好的方法一定是能保障事半功倍的经验总结，而真正困难的是集团上下目标清晰、目的一致的行动力。因而，构建财资管理体系要明确财资管理的核心目标，了解自身的需求，根据企业的发展阶段及特性设定财资管理目标，而不是一味地认为只要选定某种资金管理的组织形式或结构，便能达到财资管理的目标，任何一种资金管理组织形式都只是支持企业实现财资管理的一种工具。
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