在上篇中（【限时免费】|  专栏《共享+司库》：探索财务共享进阶与司库体系构建之路（上篇）），我们主要阐述了共享服务和司库管理如何为企业快速创造更多价值，本篇主要是提出“共享＋司库”的中台模式，专栏完整内容，请关注“财资知识云”小程序，点击思维课-共享服务，即可【免费】查看！

共享服务与企业司库的融合演进

目前看来，“共享＋司库”的融合在企业中出现了三种模式：一是共享服务与企业司库保持组织上和功能上的相对独立，各司其职；二是共享服务与司库管理分工协作，且共享服务拓展了司库管理的部分基础职能；三是将司库纳入到财务共享中心，实现资金共享服务。

模式一：司库管理与共享平台各司其职

在这种模式下，司库管理从财务部门独立出来成立专门的部门，统筹管理银行账户、资金计划、资金上拨下拨、票据管理、资金风险等资金业务，并对公司管理决策提供战略性支持，最大化发挥资金管理的效益。相比较而言，共享服务中心更专注于承担财务会计核算、记账、费用报销等标准化程度高、重复率高的业务操作。虽然，共享服务中心与司库管理保持组织与功能的相互独立，然而，底层的数据是相通的。共享服务中心能够给司库管理者提供更多的管理口径数据，提升对司库管理的服务支持能力，进而推动企业管理转型升级。这种模式一般是出现于早期共享服务中心的建立，其功能和架构尚未完全成型且并不成熟。

模式二：司库管理与共享平台分工协作

在这种模式下，共享服务实现了一定程度的发展，其职能也逐渐扩大，并向司库管理方向不断拓展。共享服务中心尝试承接司库中的部分流程，并主要集中在交易管理的流程中，尤其是相对标准化、且业务量和发生频率均很高的金交易类流程。一般来说，财务共享服务中心涉及的司库业务有账户操作、支付业务、托收、对账、外汇确认和结算、资金报告、资金核算等内容。而司库则处理更为复杂的资金池/资金集中业务、公司内部净额结算、集中银行关系管理、账户管理以及公司内部融资等。相比共享服务的职能，司库更聚焦于为集团公司统一配置金融资源，集中进行风险管理，最大化资金利用效益，为战略管理提供决策信息。

典型企业如蒙牛集团，其财务共享服务中心于2015年11月成功上线投入运营。其具有明确的四大定位：人才中心、数据中心、知识中心、服务中心。基于集团发展战略，进行多方位赋能，包括构建大数据共享平台、形成可复制的支撑国际化业务扩展的团队组织、与生态圈的合作伙伴共享交易数据实现高效共赢等。蒙牛集团财务共享服务中心的建设，实现了一步建成、全业务流程同步模式。根据蒙牛集团的业务特点，财务共享服务中心一步建成了全业务模块、全流程同步完成财务核算和资金结算的共享中心，采购到付款、销售到收款、资产核算、成本费用、总账到报表、档案等业务循环同步实现共享。

模式三：将司库职能纳入大共享平台，实现资金共享服务。

在这种模式下，企业建立的共享服务中心，职能相对比较宽泛，其履行包含公司本部及分子公司财务的所有职责，其中囊括司库管理的职责。从司库管理的视角来看，共享服务中心不仅可通过对所属各单位散落于各银行的资金进行统筹集中管理，还能对账户资金的存量、流量及流向进行实时、全面、准确的监控，同时也能对资金计划和头寸做出规划和管理，以及从源头上主动管控资金的操作风险。

典型企业案例如海尔集团，其在“平台＋生态”商业模式的驱动下，构建了相应的大共享平台和敏捷、智能的财务管理体系。在大共享平台上，秉承共创、共享、共治的理念，采用非线性管理的小微创业平台的模式，囊括了财务共享、全球资金、税务、人力共享、商务法律等10个平台。在“人单合一”和“小微众创”模式下的全球财务共享服务中，海尔集团搭建了基于大数据和智能算法的全球资金管理平台。基于互联网模式的“资金通”平台，利用新模式、新技术链接资源与用户，实现了资源整合、无感体验的需求定制和无缝安全、全面实时的智慧链接。“资金通”平台通过风险评估模型、敏感性分析、用户画像、KPI资金指标等，形成资金大数据，制定资金解决方案，降低金融风险，实现高效的融资、全球结算、结售汇和现金池管理，从而为小微赋能增值。

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