第一篇：数字化时代下的成本管理

《业财融合系列之从成本管理迈向资源经营》共5讲，精彩内容包括：

  • 数字化时代资源配置的思路；
  • 成本管理五大方法；
  • 成本管理的优化路径；
  • 5家企业成本管理优秀案例。

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为了应对变化莫测的市场环境，企业需要率先在业务领域中加快数字化转型探索，进行精细化经营，通过数字化实现成本管控、效率提升、数据决策。一个企业在市场竞争中所占据的优势或劣势最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和收入有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理、更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。

以全业务链条视角配置战略资源

在实际经营过程中，企业需要在投入资源的同时实现管理上的价值，形成闭环过程。在资源配置过程中，资源配置应该体现出适配性和灵活性；而在价值的实现过程中，价值需要被量化而且具有引导性。综合来看，企业往往都希望获得广义的价值增长，这要求企业能够让各层级的战略计划与资源利用的环节相适配，让资源库的利用贯穿运营生命周期和绩效管理的闭环之中，共同构成战略资源配置和价值管理的框架和要求。

精益成本管理

精益成本管理不仅强调降低成本与费用，而是从投入与产出的对比关系中寻求总体效益最优，进行全过程的战略成本管理，这是一项持久的任务，需要持续性的改善。精益生产模式下的成本管理融合了目标成本、作业成本、价值链成本、全面质量管理等一系列先进的成本管理方法。从制定目标成本出发，在产品的设计环节，运用销售减法公式推算出产品的目标成本；运用作业成本法对产品成本进行核算，分析不同作业的成本动因，区分增值与非增值的作业；并运用价值工程分析法，改进不增值作业，从而找到产品功能与制造成本之间的最佳平衡点，对产品生产过程的成本进行有效的控制与核算；最后在产品生产活动中，实施成本改善，降低产品成本。

数字成本管理

在数字化时代，一个企业的财务应该具备四方面的数字能力：第一，数字资产的构建和运营能力；第二，前瞻性的数字经营决策和支持能力；第三，财务金融资源的敏捷整合力；第四，财务数字战略转型能力。从企业经营整体而言，成本管理理念数字化升级，是基于数据平台建设，将产品设计、生产、加工、销售等全流程数据整合起来，基于模型测算，制定成本计划。在此过程中，需要考虑的成本，不再局限于可见的有形资产，还包括模型资产、应用资产、工具资产、技术资产等。这就需要建立起一个与生产管理密切相关的管理会计系统，实时计算产品成本明细，来揭示成本改善的潜力，进行盈利能力管理，从而指导市场营销和生产排产。

业财融合是成本管控的基础

全流程的资源经营建立在业务与财务互通互融的基础之上。通常来说，企业的财务管控和成本管理处于相辅相成的状态，财务管控的体系框架具体可分为逻辑体系和技术支持两部分。对于逻辑体系构成，首先必须对企业的成本进行严格规划，以此为基础制定有效的战略战策，对内部组织结构、具体内容进行精细化设计。

对于技术支持方面，在业财融合背景下，通过科学技术的辅助作用，促使企业内部门之间、职员之间能及时了解与业务相关的数据信息，在一定程度上加快了资源的整合速率，优化了财务管控制定策略，转变了传统财务管理模式，进一步加强财务管理，切实达到节约资源、提高工作效率的目的。

从产品设计源头进行成本管理

据国外数据统计，产品成本的70％~80％是在设计阶段形成的。产品的设计方案不仅包括产品的结构，而且连同所用原材料、装配附件、配套厂家等都作了具体要求。在设计方案中，这些决定成本的要素确定了之后，基本上产品的大部分成本也确定了。不同的设计思路和方案，必然决定了产品未来的单位制造成本的不同。但是，同时满足产品的性能、功能和质量要求的设计方案通常情况下不是唯一的，应该有多个。在产品设计阶段进行成本管理的核心就是要在众多的设计方案中选择在满足性能和功能等指标的前提下成本最优的方案。因为，在多个设计方案中作出的选择实际上是未来单位制造成本高低的选择，这是价值工程理论的核心要求，也是产品在设计阶段进行成本管理的基本思路和要求。

将财务思想融入方案设计之中

产品的设计方案和工艺方案都是由技术人员制定的，也就是说产品制造成本形成主要是由技术部门确定的，而非财务部门，如果技术人员不关注成本，那么成本管理就无从谈起。另一方面，成本管理是财务管理的重要内容，财务部门是企业中最关心和关注成本的部门，所以财务人员只有参与到产品的设计方案和工艺方案的制定过程中，将成本管理的指标落实到两个方案中，让技术人员承接了成本管理的指标，将成本指标落实到设计任务书和工艺方案中，才能抓住成本形成的源头，实现事前的成本管理目标。由此可见，成本管理只有这两个部门相互融合在一起，大家为着一个共同的降成本目标而努力，成本管理工作才能取得实效。

业财融合背景下成本管控的设计分析

在业财融合背景下，与传统核算会计的不同之处主要是为决策领导层提供不同等级、有效的财务信息，并确保信息的延展性与实效性，这对财务体系的构建起到一定的辅助作用，在此基础上，应对财务管理的实际业绩进行绩效评价，进一步完善财务管理的体系框架。

组织结构对比

组织结构对比设计主要是现代化业财部门和传统业财部门组织结构之间的设计对比。与现代化业财部门相比，传统的业财部门组织结构的基层部门分为采购、生产和销售三个部门，其都归属于业务部门管理。与此同时，业务部门和财务部门处于平等关系，三个基础部门的业务数据都会传递到财务部门，在此基础上进行整理和汇总，然后传递给上一级。而现代化业财部门需经过多重精细化管理，才能进一步实现数据的采集、整理和汇集工作。

对大部分传统企业业财管理部门组织结构的设计来说，管理模式较为简单化和粗放化，且业务管理部门也不能进行精确划分，相应的管理业务种类和职能也没有充分发挥其实际意义。传统的业财部门组织结构设计方式不能对数据进行精准化的有效收集。财务管理观念较为落后，不能明确财务工作的本质，仍停留在传统的财务管理方法和工作层面上，不能对财务管理进行有效的组织结构构建，对企业财务管理发展起到一定阻碍作用。

业财融合下成本管理组织设计

在业财融合背景下，成本管理组织设计的总体思路可从财务组织的层次方向看，以此为基础对整体结构进行重新整合和构建。在大数据背景下，企业必须加强与信息技术的融合力度，在成本管理过程中构建财务共享服务平台，促使传统的成本管理模式向集中化、智能化、共享化发展。与此同时，还要建立健全成本管理体系，在原有基础上优化采购、生产和销售部门组织结构，完善内部财务体系建设。在此基础上，还要对企业的整体管理加强模式化驱动，对财务成本进行严加管控，从而提高管理组织的专业化服务，满足总体设计思路的实际要求。组织要素之间的逻辑关系也是成本管理组织的重要组成要素之一，而其组织架构主要包括业务财务、共享财务和战略财务三部分。

  • 业务财务具广泛性、延展性等特点，对价值链上的不同环节都能深度参与其中，同时也为其提供较为全面的业务服务，有利于对基层业务单元进行了解和整合；
  • 战略财务主要是通过对相关政策和计划的制定，并开展实际的项目推进活动，进一步将共享信息转化为有更高价值的决策信息，为企业的战略决策提供数据支持。三者具有较强的逻辑性，能科学高效地对成本管理组织进行重新构建。