第一篇：企业在全面预算管理实践中面临的挑战

在“互联网+”和“大智移云”背景下，会计的职能逐渐发生变化，传统的财务会计已经不能满足企业的经营决策需求。业财融合背景下，财务职能逐渐从传统核算型财务理念转变为价值导向的财务管理方式。全面预算管理作为管理会计的工具之一，在提升战略管理能力、高效使用企业资源、实现有效管控与考核等方面发挥着重要作用。

作为现代企业制度的重要组成部分，全面预算管理已成为企业落实发展战略、优化资源配置、加强集团管控、提升经营效益所普遍采用的管理方法。在更加开放、多元化和信息化的外部环境中,全面预算管理无疑是进一步提高企业软实力的有效手段。

然而，虽然有不少企业推行了全面预算管理制度，并且取得了一定的成效，但是还有相当一部分企业实施效果并不理想，在推行全面预算管理时还存在诸多问题。

与企业发展战略脱节

由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也容易忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。如果企业战略与全面预算脱节，或者连接关系不清晰，那么就可能导致短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理就难以取得效果。

缺乏有效的全面预算组织

科学合理的全面预算组织是全面预算管理得以顺利实施的重要保障，然而许多企业并没有建立行之有效的组织，有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”或者“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。

然而事实上，全面预算是集经营业务预算、费用预算、投资预算、现金预算等于一体的综合预算体系，包含了销售、生产、采购、财务等多方面内容，而这些部门的基础预算恰好是财务部门进行汇总预算的信息来源，并非是由财务部门单独完成和独立决定的。

预算管控困难

由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，因此预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，面临需要调整的情况，结果往往是限制了业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。而预算需要调整的原因可分为两大类：一是被动变化，指由于资本变化、企业组织结构变化、企业战略调整、行业市场变化或者政策变动而必须做出调整；二是主动变化，指经过差异分析等，认为需要对于后期的预算数据进行调整或追加，以便更合理地调配企业资源，为实现企业目标服务。

与实际业务脱离

财务部门在企业中的角色定位往往位于后端，通常仅能掌握核算和考核权，并且由于企业的全面预算管理停留在公司或部门层面，未能下沉至基层业务单元，当预算已超支或有较高超支风险时，无法有效干预资源配置，造成预算管理的实质性失效。

此外，在企业信息化发展过程中，业务系统与财务系统因需求不同、各成体系，业务信息流的精细化口径与财务信息流的口径存在客观差异，容易导致预算管理不规范、预算执行与业务实际存在偏差、预算调整与分析无法及时深入等问题，影响企事业短中期经营计划与决策管理。

尤其是在业务多元化的集团企业中，由于各个分、子企业的业务实际情况差异较大，无法通过简单的方法实现指标的统一配置，导致总体预算难于分解、管控，也增大了总部对各级子企业资金使用的预算控制难度。

考核机制不健全

实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，预算指标的完成往往是业绩评价的标准，为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。但是目前企业存在许多考核不力的现象，比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意等问题，从而导致预算执行力度不够。

具体来说，有些集团企业虽然编制了全面预算，但缺乏相应的预算考核激励制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，出现重编制、轻执行的情况；在预算执行过程中，部分责任单位不能主动将费用控制在预算范围内，财务部门也没有进行监督或向上级主管部门反馈；一些企业没有将预算编制和执行的优劣与企业经理人及员工的薪酬建立联系，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。

业财融合下的全面预算管理是指企业根据自身发展方向，通过制定发展计划、确定战略目标和经营策略，传达至企业内部各个领域、层次和环节，并依据科学的分析指标建立合理的预算、控制和绩效考评管理体系，同时将企业内部各部门之间的工作目标与企业的发展目标结合在一起，对经济活动的全过程进行管理和控制。

全面预算管理是业财融合的重要环节，它实际上是对企业未来发展战略的一种管理手段，可以全面统筹规划企业的各项经济资源，提高企业财务管理水平和工作效率，进而为企业创造更多价值。

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