企业数字化转型是指企业利用新一代数字技术，将某个生产经营环节乃至整个业务流程的物理信息链接起来，形成有价值的数字资产，通过计算反馈有效信息，最终赋能到企业商业价值的过程。当今，企业运用数字化相关技术和工具，推动转型，从而将数字价值叠加到企业的商业价值，增强自身竞争力。
企业数字化转型的首要工作是在正式启动转型之前“摸清家底”，通过全面扫描自身情况认清两个问题：企业需要数字化转型来解决哪些问题，企业实施数字化转型的基础如何。企业在转型前必须要开展的自我洞察行为。自我洞察的内容可以分为三个方面：一是梳理企业健康状态；二是评估现有数字化基础；三是梳理企业对数字化转型的需求。只有摸清家底，认清方向，才能避免盲目转型。
通过自我洞察，企业可以根据自己的实际情况和阶段性目标，先从某一环节入手，渐进式地进行数字化转型。从企业的本质来看，核心追求的目标包括“开源、节流、提效”三个部分。对于大部分的企业，拓客增收是第一的需求。企业一方面可以通过搭建门户网站、投放广告等方式，扩大自己的品牌影响力，打通更多的连接渠道，增强与客户的触达面；另一方面可以运用数字管理工具进行数据采集、管理和分析，实现精准营销。另外，针对企业的节流和提效需求，可以从企业的痛点（例如库存积压）和行业特性（例如IT行业的敏捷开发需求）入手，通过数字化转型实现相应的目标。（如图1）
图1 企业数字化转型执行框架
我国企业数字化转型过程中仍存在诸多困难。从企业进行数字化转型的流程视角来看，这一过程可以分为三个环节：投入环节、内化环节和输出环节。基于这三大环节，报告总结了七个关键性问题。（如图2）
图2 我国企业数字化转型流程中各环节存在的主要问题
经过多年的成熟发展，在许多IT服务领域各家企业提供的产品已经呈现出较高的同质化趋势。在这一情况下，企业若想要在数字化转型过程中切实摸索出最适合自身的发展道路就不能忽视咨询和培训的价值，如果还秉持以前的观念，只看重产品本身的功能，而忽视了定制化咨询的作用，无异于是在IT投入中“买椟还珠”，这也是导致许多企业在进行高成本的技术投入之后认为数字化转型的效果未能达到期待的重要原因。
当前全球IT行业正处于快速迭代、不断升级的区间中，互联网新经济带来的商业机会以及信息技术发展带来的IT供给增加共同驱动着企业数字化行业的快速变革。相较于云、大、物、智、移等技术，ERP等基础信息化软件虽然较为传统（主要是商业模型的构建和平台集成），然而对于数字化转型初期的企业而言，这些基础工具提供的广泛的功能以及普遍的适用性能够满足日常经营的绝大部分需要，它们与企业商业逻辑的契合程度决定着其便捷程度、影响着员工的工作效率与积极性。企业若是忽视对这些软件的投入和更新、仅仅着眼于“先进”的工具是不明智的。
企业在开展数字化转型的过程中，常常会购置软硬件环节出现好大求全的问题。据Standish Group，平均而言企业级软件的功能有超过60%都处于几乎不被使用或者完全不被使用的状态，企业在购置这些软件时往往只是凭借一时的直觉，觉得“可能会用到”、“有总比没有好”，然而不仅导致了前期项目实施周期的加长、成本的提高，还导致在实际应用过程中复杂度提高、出错率上升，反而给员工造成了诸多不便，影响了最终的转型效果。
企业的IT部门一般而言是数字化转型的执行者，随着国内企业数字化趋势的确定性越来越高，企业IT部门承载了很高的期待，这在客观上给企业的IT部门带来了更多的工作负载和压力。然而，对于许多非网络技术企业而言，IT部门被视为后勤部门，其资源需求和协同需求又得不到充分的重视，并且在企业面临经营困难的时候往往首当其冲遭到压缩——这是前数字经济时代固有思维的遗存，墨守成规、对IT部门的战略位置不给予充分的重视会限制其职能发挥，从而压缩了企业融入数字化时代的机遇空间。
企业在转型过程中不能忽视了以人为本的基本原则。数字化转型最大的效用往往被认为是提升企业效率。然而对于“效率”的理解，管理者和员工的看法存在明显差异。这种差异将导致管理层在数字化转型过程中忽视了基层员工对“方便”的需求。由于企业管理层对“方便”这一属性的体会不够直接，这就导致管理层偏爱的数字化工具却可能给基层员工的日常工作带来了更多的麻烦——在实践中，这往往导致基层员工减少乃至放弃使用这些工具，这不仅实实在在地降低了企业经营效率，更会消减员工参与数字化转型的积极性。
近年来国内市场对于数字化转型概念给予了高度的关注，一方面促进了数字化产业在我国的生根发芽、茁壮成长，另一方面也营造起了一种将数字化转型视为最终目的的错觉。尽管企业的数字化转型往往是通过与乙方厂商以项目实施的方式开展，但数字化转型本身却不能被视作一个项目，而应该被当作持续的迭代升级、远期的发展战略来对待；评价数字化转型的成果，也不能够仅仅关注于短期的资本投入与产出，而是要从企业的生存能力、生产效率、市场竞争力方面来评价数字化转型带来的综合能力提升。
所谓的“过河拆桥”指的是企业由于采取了数字化革新后更加“先进”的业务流程、商业理念和交流模式，反而给供应链上的其他企业及产业合作伙伴带来不适应。企业开展数字化转型，是为了拉开与竞争对手的距离、提高产品和服务的差异性，而不希望拉开与客户及合作伙伴的距离。企业可以在数字化转型期间考虑适当“放缓”某些领域的转型步伐（这些领域包括但不限于生态合作），通过向传统技术及业务模式倾斜来降低这类成本。
当前，数字化转型进入全面落地阶段。随着数字化进一步的发展，越来越多的中小企业、地方企业和传统企业参与进来，但是先前以互联网企业为代表的全面转型路径对它们来说并不适用。对于此类企业，可以从业务部门出发，针对明确的需求和痛点，利用数字化工具，解决相应的问题，为该部门带来直接的收益增加、成本削减和效率提升。总体而言，企业可以采取“总体规划、局部先行”的策略，从某些环节开始（推荐数字化营销），充分建立内部信心，再逐步推广到全企业，以需求驱动数字化转型落地，提升转型的成功率。另外，即使是已经进行了数字化转型的大型企业，也需要不停的调整和更新，各部门继续进行自身数字化能力的扩张。
图3 数字化转型推荐路径：局部→总体
实施步骤1：从数字化营销入手，链接下游为企业带来直接收入增长
作为与企业核心目标“盈利”离得最近的一环，获客增收成为大多数企业的核心需求。一套具有客户画像、忠诚度分析、流量监测、市场分析、广告投放、预测分析等功能的数字化营销工具，可以帮助企业提高目标客户的触达程度和转化效率，提高客户体验，直接创造商业价值。数字营销可以在短期内快速展现数字化转型结果，在企业内建立信心，有助于下一步开展其他部门的转型业务，最终推动全局的数字化。
实施步骤2：通过数字化采购链接供应商和企业内部，降低相关成本
对企业来说，采购涉及到公司的成本支出是又一核心关注点。采购部门对外连接供应商，对内连接各职能部门，是企业供应链的管理核心。采购部门遇到的难点往往在于信息不对称。对外采购部门需要花费大量的时间与供应商、渠道商、分销商等等环节打交道来收集信息，还要考虑与单一厂商绑定的风险；对内采购部门往往难以及时得到各部门的需求反馈，为保证大批量采购压价往往牺牲了部分的适用性。而数字化以其特有的“链接”优势，帮助采购部门打通供应商和企业内部，同时还提供“分析和预测”功能，进一步帮助企业降低采购成本。
实施步骤3：最终落脚到数字化管理，以数字化赋能各环节提高效率
管理数字化即利用数字化相关技术和工具，将企业的业务量化后，通过管理数字进行内部管理。它将企业内的各个部门、组织都联系起来，改变了传统的组织工作形式，打破了企业内部的“数据孤岛”，使各部门实现真正地“协同”办公。在数字化的企业里，端到端的流程极大程度地降低了工作的冗余，可以在整体上减少工作时间。同时，数字化工具还可以将数据进一步可视化，每个人/部门都可以通过仪表盘看到自己的正在进行和未来规划的任务，进行即时的进行监控和分析，有助于员工进一步掌控工作节奏，提高工作效率。
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