在寻求企业转型升级与管理创新的过程中，如何将信息技术与企业业务特点有效结合推动管理会计的创新应用，是目前大型企业面临的现实挑战。作为一家重资产行业的公司，中国铁塔股份有限公司始终坚持共享理念，全面推行业财一体化建设，借助数字化运营手段将管理会计深度融入企业经营的全过程，积极推进管理平台化、经营数字化，取得了良好的实施效果。本文系统分析了中国铁塔股份有限公司基于共享理念和业财融合的管理会计创新应用，以期为推广我国管理会计创新理念提供借鉴。

引言

随着信息技术和互联网技术的飞速发展，新技术推动的管理数字化转型正迅速融入企业经营的全过程，推动企业业务与财务之间的数字化打通与连接。在业财融合不断深入的环境下，如何将企业的战略理念与数字化管理相衔接，推动管理会计更好地服务于企业价值创造是很多大型企业面临的现实问题。作为共享理念的探索者与践行者，中国铁塔股份有限公司在业财融合与管理会计创新方面进行了有益的尝试与探索。中国铁塔股份有限公司（以下简称“中国铁塔”）成立于2014年7月，在此之前，中国移动、中国联通、中国电信三大运营商铁塔、机房及配套设施重复建设现象严重，“双塔并立”“多塔林立”现象随处可见，造成资源的巨大浪费。在4G移动通信快速发展的背景下，基于共享理念，中国铁塔于2015年在全面承接三家电信企业移动通信基础设施的基础上，开展独立运营，为三大电信运营商提供站址资源的建设、维护及相关的信息服务。在成立4年后，中国铁塔在2018年成功在香港主板上市，并成为2018年融资额最高的港股IPO，获得国际资本市场的充分认可。截至2019年末，中国铁塔设有31个省级分公司和381个地市级分公司，拥有199万座塔类站址，资产规模超过3300亿元，是全球规模最大的通信铁塔公司。

作为一家重资产行业的公司，专业化运营资产、集约化管理资源、低成本高效率发展成为公司生存和发展的根本问题。公司成立5年以来，中国铁塔始终坚持共享理念，全面推行业财一体化建设，借助数字化运营手段将管理会计深度融入企业经营的全过程，积极推进管理平台化、经营数字化，取得了良好的实施效果。笔者将系统介绍中国铁塔基于共享理念和业务融合的管理会计创新应用，以期为推广我国管理会计创新理念提供借鉴。

中国铁塔的共享理念与公司战略

中国铁塔的共享理念

从字面理解，共享即共同拥有，一起享用。中国铁塔的发展模式具有典型的共享经济特征，铁塔类资产由原来三家电信企业各自拥有各自使用，变为一家拥有、多家使用，甚至被全社会使用。因此，共享是中国铁塔的“初心”，也是价值创造的源泉。从公司建立至今，中国铁塔从初期的塔类资源共享已经逐步扩展到社会资源共享、能源共享、管理平台共享等多个维度，拓展了共享理念的范畴。

行业资源共享

中国铁塔通过统筹原来三家电信企业的铁塔资源以及后续新建资源，由三家电信企业自建自用，变为共享使用。一方面通过中国铁塔共享资源，有效降低了电信运营商的建设、维护、管理等成本，有利于统一建设规划，方便对接政府、社会及各业主。另一方面，塔类资源共享有利于推进网络质量的提升和服务质量的改善，使通信需求进一步得到满足。另外，资源共享有利于优化电信企业投资结构，加大新技术、新业务投资。在共享理念指引下，中国铁塔建设集中运营后端通信基础设施业务，与负责前端业务开发的电信企业不形成竞争关系。电信企业前端竞争，后端合作，各运营商在基础设施建设更公平、更低成本的基础上推动市场竞争，有利于促进形成理性的竞合关系。2015年以来，新建铁塔共享水平从历史的14.3%大幅提升到73%，累计相当于减少基站建设超过67.7万座，节约行业投资1211亿元，节省土地3.4万亩。

与社会资源的双向共享

一方面，公司的站址资源向社会其他领域开放，变通信塔为社会塔，利用公司分布于全国的站址资源为其他行业提供多样化的信息服务，如高铁高速监控、森林防火监控、土地资源监控、气象环境监控、卫星信号增强、渔业/ 海事监测、地震监测等。多用途共享在提高站址资源利用效率的同时增加了企业的经济效益。2019 年，跨行业租户数达到17.6 万户，较上年增加3.5 万户。另一方面，公司大量吸收社会资源用于满足网络通信覆盖的需求。公司充分利用灯杆、电杆、物业场所等社会资源, 由“单点建塔”向“移动覆盖综合解决方案”转变，利用现有社会资源降低投资规模，节约资本支出。2019 年，公司统筹利用自有资源和社会资源，资本开支累计发生271.23 亿元，资本开支占收比由2018 年的36.9% 下降至35.5%，有效管控了投资规模和建设成本。目前，公司已经形成了铁塔基站向社会开放、社会资源为我共享的双向发展思路。

能源共享

为保障全国站址的24 小时全天候供电，中国铁塔建立了充足的电力能源保障体系。借助在能源储备方面的管理经验和技术优势，坚持共享协同，公司积极开展能源经营业务试点运营，初步形成了包括备电、发电、充电、换电在内的综合产品体系，培育了能源经营业务的发展能力。公司以基站电力保障能力和动力电池运营经验为基础，积极探索能源的社会化经营和服务。当企业客户出现正常断电或意外断电时，提供备用应急电源服务，还为公司及个人客户提供电池电力耗尽时的充电服务。2019 年，公司设立铁塔能源有限公司，将能源共享打造为公司战略发展的重要方向之一，积极布局前景广阔的社会能源保障服务市场。2019年，公司积极开展跨行业业务模式创新，在备发电、充电、换电及梯次电池利用等方面探索和布局能源的社会化经营和服务，跨行业及能源经营业务收入实现20.80亿元，比上年增长70.2%。

管理平台共享

中国铁塔由总部和31个省级分公司、381个地市分公司组成，但各省、地市公司经营模式基本相同，同质性较强。基于这种管理特点，中国铁塔构建了扁平化和集中化的一级架构管理体制，实行制度、规范、流程自上而下一体化管理。通过标准化、统一化的“互联网+N”运营平台，实现数据在业务、财务系统间高效、准确的传输，形成信息化系统垂直穿透。这有助于形成透明、高效、固化的流程和作业体系，这也是实现业务系统驱动财务处理自动化的关键。公司总部和省、市分公司通过统一的管理平台，让所有的资产资源实现数据化、IT化。实现管理资源共享、硬件资源共享、数据资源共享。应用系统采用云计算方式部署，实现快速支撑及扩容，节约成本。数据资源共享是通过公共数据库实现各系统数据源的统一，实现一点修改、全网更新。在一级架构互联网管理模式下，公司实行小总部大生产，组织架构高度扁平化，总部人员仅100 人左右，绝大多数人员配置在业务一线，形成了集约、高效的运营架构。

公司战略

在行业资源共享、社会资源共享、能源共享、管理平台共享的理念基础上，中国铁塔提出了深化以塔类、室分①等运营商业务为主体，拓展跨行业和能源经营“两翼”业务，将公司打造成为国际同行中最具潜力的成长型与价值创造型“两型”企业的战略目标。为深入推动“一体两翼”战略落地，锻造核心竞争能力，公司根据自身业务特点，打造数字化运营体系，结合管理会计的创新应用，培育多点支撑的业务增长格局，经营业绩稳健增长。2019年，公司积极推进“一体两翼”战略布局，公司营业收入达到764.28亿元，比上年增长6.4%。业务收入持续稳健增长的同时，收入结构趋于多元化。非塔类业务收入占营业收入比重由上年的4.5%提升至6.6%。

管理会计创新应用

根植共享理念，中国铁塔结合自身资产高度分散、业务同质性高、商务模式重在共享的业务特点，依托业财融合，构建了基于铁塔公司自身特点的管理会计体系。

服务于价值创造的管理会计整体架构

中国铁塔管理会计体系的整体架构可以概括为：基于共享理念，以公司战略为导向，依托业财融合和IT系统支撑，创新整合精细化管理、标杆管理、预算管理、绩效管理等管理会计工具，服务于公司价值创造的总体目标，如图1所示。为落实公司“一体两翼”战略，打造高效率、低成本的竞争优势，中国铁塔依托于公司自主研发的IT管理信息系统，建立全国统一的一级管理平台，将业务数据化和财务自动化进行有效融合，建立业财融合的数字化管理环境，以“单站核算”为基础，将业务数据与财务数据在单站基础上进行统一精细化管理，实现精准造价管控、精准定位问题、精准分析原因、精准监控落实。以预算管理为决策工具，以标杆管理和战略导向的绩效考核制度为保障，整合精细化管理、标杆管理、预算管理、绩效管理等管理工具，构建服务于价值创造的管理会计整体架构。

基于共享理念与业财融合的管理会计创新应用——中国铁塔的案例研究-财资一家

图1 中国铁塔的管理会计整体架构

 

中国铁塔的业财融合

标准化的业务流程和规范的数据标准是推动公司业财融合的重要基础。中国铁塔从公司成立开始就着重推动这两项工作。一方面，公司统一梳理全部业务流程规范，从需求承接、订单签订、项目立项、项目施工、验收交付、客户起租、收入计量到运行维护全面实现流程标准化，这为数字化管理奠定了坚实基础。另一方面，建立了统一规范的财务管理制度和数据对接标准。按照自上而下实行全公司一套制度、一个流程、业务财务一体化的总体思路，构建具有共享、开放、互联等数字化特点的全公司一级架构信息系统支撑平台。

业务数据化

（1）资产管理数字化资产管理数字化的基础是统一数据标准体系。为实现数据标准化管理，中国铁塔成立专门的数据管理中心，负责梳理组织架构、站址编码、项目编码、物资服务编码、供应商、业主、客户等关键主数据，借助主数据信息管理系统明确主数据入口，由主数据系统分发给各业务系统使用，确保数据标准化。以站址编码为例，站址编码用来标识每个铁塔站址的站址名称、站址类型、经度、纬度、所在地址等基本信息以及可以归集发生在该站址的所有事项，站址编码由公司公共数据库统一管理，做到一点管理、各系统同步使用，并贯穿公司全业务、全流程。除此以外，公司还建立了物资服务编码、项目编码、客户编码、供应商编码、业主编码等统一的数据标准和接入规则。在此基础上，公司搭建了资源资产一体化的资产资源管理系统，实现资产全生命周期管理。资源管理系统负责对企业的实物资源信息进行管理，资产价值的核算由财务系统中的资产管理模块负责，实物资源与账面资产实行一个入口、一套编码、一张标签、一个流程，一体化管理。通过该系统，从资产的形成（包括项目立项、项目设计、项目立项、项目建设、项目验收、项目决算）到资产的运营（包括资产维护、盘点、转让、置换、报废等）实现全过程的数字化资产管理。

（2）“互联网+运维监控”平台实现运营维护智能化

借助集中统一的运行维护监控平台，公司对遍布全国的铁塔设施动力设备和环境进行统一监控和监督维护，构建了“一级平台、集中管理、属地维护”的运营维护体系，如图2所示。平台基于物联网架构，使用了创新的智能数据采集器(FSU)，统一接口协议标准，采用移动互联网的接入方式，实现了快速、高效、低成本安装，同时能够对底层网元设备进行遥调、遥控、遥信、遥测等操作。公司总部和省、市分公司通过统一的管理平台实施运营，所有的资产资源实现数据化，全国塔站可集中可视、可管、可控。

通过运行维护监控平台，借助各类传感器可以实时对各站塔的运行情况进行集中监控。随时获悉基站的温度、基站的电力状况等基础信息，如果发现问题，平台会自动发出警报，进行故障的快速收集、分析和处理，警告由总部通过APP直接派单至一线维护人员，维护人员据此上站，上站后发生的发电费用，通过与财务系统对接，实现该站址维护成本、修理成本和发电成本的自动归集（刘梅玲等，2018）。智能化的运营维护平台有效保证了公司高效、低成本地进行海量资产运营。

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图2  运行维护监控平台
（3）采购管理平台化通过自主研发、自主运营中国铁塔“在线商务平台”，创新采购管理模式。该在线商务平台采用电商模式构建全国一级采购平台，将供应商各类运营物资、运营服务全部纳入电子交易系统，对铁塔、机柜、蓄电池等设备供应商施行统一认证和准入，利用电商模式形成全国统一市场。全国各地分公司的物质采购统一通过在线商务平台下单，公司总部对供应商进行统一认证、统一准入、统一价格、统一支付。采购管理平台化使得公司供应商集中度大幅提高，缩短了采购周期，大幅降低了采购成本。通过平台化采购，使得供应商生态链得以优化，实现了采购全过程数字化，支持各级采购人员高质量、高效率、低成本地开展阳光化采购。

财务与业务的融合共享

考虑到公司资产量大且分散、人员少、业务同质化高等特点，中国铁塔通过业财融合，推动会计核算网络化、自动化，实现业务推送数据、损益自动核算，资产核算自动化，财务集中核算、集中管控的财务模式，将财务职能通过流程和系统渗透到业务管理领域，在规范中支撑业务发展，在服务中强化价值管理。（1）收入与营业款核算自动化

公司通过客户关系管理系统（CRM系统）与财务核算系统之间的数据对接共享，实现收入与营业款收回的自动核算。具体包括营业收入和营业款收回两个方面，对于收入确认核算自动化，主要的流程为：每月先由客户关系管理系统（CRM系统）根据客户的起租计费方式预出账，经业务审核、财务审核无误后正式出账，然后将收入数据通过系统接口传送至财务核算系统的应收模块，财务核算系统根据核算规则将业务数据转换为核算凭证，自动生成各地市应收及收入凭证传至总账。

营业款收回核算的自动化流程主要包括：由CRM系统出具客户结算清单，经客户确认后，向客户开具发票并通知客户付款；通过资金系统查询确认客户回款，然后由资金系统先推送结算款至应收模块记入预收，再推送至CRM系统，由客户经理在CRM系统进行应收款项核销，CRM系统再自动传送核销数据至财务核算系统的应收模块，由出纳在应收模块核销应收账款，生成收款核销凭证至总账。

（2）场地租金核算自动化

场地租金成本是公司的重要成本构成之一，其自动化核算，是通过合同系统、物业系统与财务系统的数据对接和推送实现的。场地租金成本原始信息统一来源于合同系统，由合同系统一点录入、一点修改。合同系统将场租信息推送至物业系统，物业系统根据合同信息自动生成场租成本卡片，同时，按月自动根据合同金额、合同期限生成月度场租金额，并准确匹配至站址和合同，自动推送至财务系统。付款由物业系统发起，经报账系统传递至资金系统一点支付，最终实现了从合同系统到物业系统再到财务系统“源头录入、自动传递、刚性管理”的自动核算机制，真正实现了场地租金业务的业财融合。

（3）资源资产一体化管理

通过资源资产一体化的资源资产管理系统，实物资源与账面资产实行一个入口、一套编码、一个流程的一体化管理。为确保数据源头一致，资源与资产数据统一由项目管理系统（PMS）一个入口生成。由资源系统管理和监控实物资产的各项流程，包括调拨、利旧、闲置、维修、盘点、转让、置换和报废等，在资源系统操作完成后，资产卡片自动更新状态、自动核算资产价值，全过程不需要财务人员干预，有效实现资源资产一体化管理。

（4）工程项目的自动核算

公司通过“互联网+ 模块化”方式进行工程建设项目的管理。模块化是为了实现物资和服务全部标准化，具体方式是将项目统一划分为塔桅、塔基等产品模块，并在各模块下给出各子模块的名称、工作内容、计量单位及基准价格等标准化格式和内容，据此开展线上采购等管理工作。结合“在线商务平台”进行统一采购，控制项目工程的采购质量和造价。两者相结合有助于提升对项目质量、进度、造价三大管理要素管理的能力。

通过“在线商务平台”，实现工程项目采购订单全部数字化，通过构建全系统统一的物资服务编码，实现全部物资和服务与账面资产的对应，在此基础上，统一工程项目核算、装配、转入固定资产等自动化规则，从而实现了全部工程项目自动核算。

（5）资产全生命周期管理

通过业务系统、财务系统与一级架构的运维监控平台相结合，对资产进行全生命周期管理，实现资源能力的可视化、运营维护的可管理、运营成本的可控制。从工程项目建设开始，通过模块化设计与在线商务平台的结合，实现资产从项目立项到项目决算的自动化核算。依靠资产资源系统的一体化设计，从资产形成到后期的资产运营全程一体化处理，充分提高资源全生命周期的管理能力，降低运营成本，为社会创造价值（见图3）。

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图3 资产全生命周期管理

管理精益化——建立单站核算管理会计体系

为了准确反映各物理站址的成本和效益情况，公司通过业务与财务系统对接，将业务系统中的数据直接对应到每个单站，同时财务系统中以每个物理站址为核算对象，准确归集资产、收入、成本，全国数百万的站址对应着数百万张的损益表。以单站核算为基础的精益化管理结合公司运营监控平台，可以随时为管理层提供各站址的运营状态和损益情况。在单站核算的基础上，各层级责任主体都能够清晰地表现其业绩数据，实现“一个站址一张损益表、一个经营责任人一张损益表、一个经营主体一张损益表”。以单站核算为基础的精益化管理，为公司的运营管理提供有力支撑。首先，单站核算有助于提升全面预算的精准管理水平。精益化的预算管理，可以帮助公司精准定位问题，及时发现数据异常，精准分析原因，找到提升单站收益和投资报酬率的方法，从而促进经济效益提升。其次，单站核算支撑过程管控，有助于定位问题督导改进。通过设立内部标杆，督促各分公司之间找差距、促改进。最后，单站核算支撑考核管理，便于落实经营主体责任。每个单站对应各分公司责任中心，可以清晰地反映各责任中心的业绩差异，有利于业绩考评。

公司坚持精益化管理，依托单站核算体系强化建设方案、平台采购、过程管控、成本对标评价等管控。通过单站核算对经营发展全面体检，精细化收入管理、收支配比、经济效益评价及全面运营、投资评价和预算管理。借助于透明、高效的互联网管理模式，精准集约使用成本，促进降本增效。

战略导向的绩效考核制度

为落实公司战略目标，中国铁塔对未来三年的发展规划为：确保营业收入增幅在国际同行中保持领先，利润增长明显超过收入增长，打造国际同行中最具潜力的成长型与价值创造型“两型企业”。2019 年，为承接公司战略目标规划，强化分公司自主经营能力，中国铁塔对省、市级分公司设置了统一的绩效考核制度，如表1 所示。在考核指标体系中，分为业务发展（以营业收入增长率衡量，并根据EBITDA率和回款率调整）、经济效益（以资产报酬率衡量，并根据利润改善贡献率、利润完成差异率调整）、重大责任事项（包括综合服务能力、内部控制规范和安全生产三个方面）三大类业绩指标。其中业务发展类指标与发展规划中的营业收入增幅要求相匹配，经济效益类指标与发展规划中的利润增长要求相匹配，重大责任事项类指标体现了公司的风险管理要求。

根据绩效考核得分以及各分公司之间的内部排名情况，决定绩效考核结果。通过将省分公司年度绩效考核结果与省分公司领导班子年度绩效薪酬挂钩，充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用。同时，将绩效考核结果作为干部任免提拔的重要量化评价参考依据。通过加大年度绩效考核在省分公司工资总额增量中的挂钩比例，统一各分公司价值导向，进一步强化绩效导向的分配机制。

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表1 分公司绩效考核方法

预算管理与标杆管理的有效整合

铁塔公司的预算管理特点主要表现为：一是预算编制精细化，分区域、分产品、分客户、分增存量编制预算，以单站核算为基础，实现收入、投资、成本预算的精细化编制。二是预算编制目标自主确定。依靠业绩考核制度的引导和精细化单站核算，鼓励各分公司自行确定预算目标。在业绩考核制度中设置利润完成差异率调整指标，利润完成差异率指标=（本省2019年利润总额实际完成数÷2019年本省上报利润总额预算－1）×100%。如果利润完成差异率在正负10%以内，不扣分；超过以上标准的，视差异情况扣0.2～1分。这可以引导各分公司报出更准确的预算目标。三是预算管理与标杆管理相结合。根据各分公司的自主申报情况，中国铁塔对各分公司预算情况进行汇总反馈，试算考核指标得分。各分公司在自主申报预算目标的基础上，可以根据预算情况作出的试算考核得分与其他分公司进行标杆对比。借助内部标杆管理，各省市分公司可以明确与全国平均水平、全国先进水平之间的差距，并找到具体原因。为帮助各分公司进行横向对标，公司设置了详细的指标分解，为各分公司的决策提供细致、明确的指导。将标杆管理前置化到预算期之前，由各分公司自行对标先进、寻找差距，促进改善，并据以调整其预算目标，如图4所示。

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图4 中国铁塔的预算管控框架

启示

结合公司的业务特点，以平台化管理提升管理会计整合效果

中国铁塔的业务特点是：资产高度分散、全国业务同质性高、商务模式重在共享、专业化运营资产，这些业务特点决定了公司必须以低成本、高效率的运营模式作为生存和发展的基石。根据公司的业务特点，中国铁塔打造统一管理平台，将业务系统与财务系统融会贯通。通过全国统一的管理平台，总部能够及时了解全国各地的实时业务与财务情况，利用信息的实时传递，对发现的问题及时跟踪、督促改进。各分公司依托统一的管理平台能够及时对标查找问题、分析原因，从降低建设成本、促进资产延寿、优化运营成本等多维度提高经营管理水平，进而提高盈利能力。依托管理平台，总部协助各分公司主动适应变化，学会依托系统和数据管理好企业。依托管理平台进行的单站核算、资产全生命周期管理、预算管理等，有效提升了管理会计工具的应用效果，增强了公司创收盈利、提质增效的能力。可见，平台化管理模式有助于提高大型企业集团的信息透明度和决策效率，强化管理会计的实施效果。

业财融合是创新管理会计的核心，要渗透于生产经营全过程

中国铁塔的管理会计创新是以业财融合为基础实现的，有效的业财融合细化了精细化管理的颗粒度，加强了预算管控的管理控制效果，提升了财务工作的效率，为更好地实施业绩管理提供了基础。中国铁塔通过打造业务财务融合的系统，将财务渗透到各个业务领域。收入、场租、电费、维护费、工程项目等业务明细同时作为财务明细账，业务人员在业务系统操作完毕，业务明细和财务明细数据自动同步生成，实现了真正的业务财务一体化和会计核算自动化。依托业财融合的系统支撑，中国铁塔用有限的人力支撑了海量的工作，极大提升了会计核算效率。总部财务部以目前20名财务人员的配置，面向31个省、381个地市实施财务职能管理，提供集团一点出报表、总部集中支付、自动转资、自动核算，实现了全公司核算业务集中统一控制。

业财融合需要有明确的公司战略为导向

业财融合是公司战略落地的客观需要。中国铁塔的业财融合为公司战略提供了更加高效、透明的管理环境，有效提升了管理会计工具整合的实施效果。另外，有明确的战略引导，才能更好地发挥业财融合的功效。中国铁塔的业财融合，基于共享的基因，服务于公司的成长与价值创造，彰显了中国铁塔专业化的运营能力，为其打造“低成本、高效率、优服务”的综合竞争力提供了有力支持。

集中统一的IT支撑是基础

中国铁塔通过自身的IT团队在业务系统软件研发能力方面的优势，开发出适合铁塔公司运营特点的IT系统，为公司的数字化运营打下了坚实基础。公司IT建设坚持自主开发、统一平台、资源共享、业务主导、服务基层。自有人员掌握核心技能，部分代码开发测试可以采用劳务的方式解决。公司IT部门坚持服务基层的理念，既支撑整体管理，也针对基层实际使用的问题，既是总部的IT部门，也为省、市分公司提供IT服务。在系统设计理念上，IT系统设计坚持业务部门主导，结合一线实际进行流程设计，主导业务流程验证，这为公司的业财融合提供了坚实保障。

不足之处与改善的方向

在业财融合的基础上，中国铁塔具备了强大的业务数据收集和加工能力，为管理会计功能的发挥提供了良好的信息支持，但是在如何有效挖掘公司积累的海量运营与财务数据潜力，提升大数据背后的决策价值方面还有很大的发展空间，包括利用大数据指导定价决策、投资前评估、业务预警、财务数据监控、成本动因分析等方面还需要进一步探索。接下来，公司将充分挖掘海量精细化站址数据资源的潜力，优化投资决策模型，制定有针对性的价值提升方案，推广成本管控的先进经验，进一步探索公司管理会计与大数据管理的交叉融合，实现公司智能化管理水平的跃升，积极推动数字化背景下我国管理会计体系的创新。

注：①“室分”业务是指针对通信运营商的移动通信深入覆盖楼宇和隧道的需求，提供商务楼宇、大型场馆以及地铁隧道、高铁隧道和高速公路隧道的站址建设和通信维护业务。

关于作者
韩慧博 对外经济贸易大学国际商学院
佟吉禄 中国铁塔股份有限公司
吕长江 复旦大学管理学院
卜照坤 中国铁塔股份有限公司