经济的持续发展以及企业集团化趋势的不断加强，对企业的资金管理提出了更高要求，司库在此背景下应运而生。现代企业在内部管理中，通过加强司库体系建设，可以优化资源配置、提升竞争优势，为企业带来更大的经济效益，同时，为支撑集团战略落地提供强有力保障。

近日，《财资中国》专访毕马威财务管理咨询服务合伙人沈怡，请她介绍司库发展的不同阶段及其角色变化，解析司库管理体系构建的要点与难点，以及领先的司库实践如何保护、管理和发展企业价值。

文｜董兴荣  李秦

毕马威沈怡：保护、管理、发展，开启司库4.0时代-财资一家

发展：司库职能逐步完善，资金管理助力决策支持

近年来，随着信息技术特别是金融科技的强劲发展，加上企业积极寻求更加高效科学的资金管理模式，司库成为财资管理领域的热门话题。在全球范围内，现代企业司库迈入快速发展阶段，欧美发达国家的现代企业司库管理行业体系也已经形成。
通过借鉴国外先进管理经验以及自身探索，我国集团企业逐渐形成了司库的管理理念。然而，由于外部宏观环境影响、相关的金融配套服务还未完全到位等因素，我国企业司库还处于学习探索的初期阶段。未来，伴随数字技术的快速发展，中国司库发展有望突飞猛进，最终实现弯道超车。
作为经济社会不断发展的产物，司库凭借独特优势，成为集团企业进行资金管理的首要选择。在市场竞争格局和企业经营模式发生变化的背景下，传统的司库逐步走出“大出纳”和“融资”的职能范围，往价值流程型及产业生态赋能型的司库4.0阶段转型升级。
  • 1.0阶段，司库仅承担记录业务的作用，且以简单的单一职能为主，比如融资总监只专注于融资这一项职能。
  • 2.0阶段，司库发挥更多分析和前瞻预测的作用，职能也逐步增多和完善，包括营运资金管理、预算计划制定、应收应付账款管理等。
  • 3.0阶段，司库更加具有建设性作用，充分支持管控，因此需要具备更全面的风险管理专业知识。这一阶段的资金管理体系加入了风控框架，包括操作风险、市场风险等风险管理因素。
  • 4.0阶段，司库需要站在企业战略层面考虑资源配置的问题，最大限度地集中追求高效率和高绩效。整个体系涉及企业全方位的财务管理要素，包括资产负债的流动性管理、现金流优化、支付进口关税等。此外，面对多项职能，司库也需要明确其职能定位和管控模式，比如哪些职能需要中心化（centralization）、哪些职能应该进行当地部署（localization）。

沈怡总结道，以前中国司库主要以融资和流动性管理两方面为主，随着职能发生变化，企业开始注重司库体系的发展，比如基于业务部门的资金预测构建模型、利用财资管理支撑企业的国际化运营等。未来，司库将会呈现蓬勃发展的状态，借助财务工具、金融服务以及信息技术支持，在提高集团金融资源使用效率、实现集团内资金业务集中管控、有效规避流动性风险方面起着至关重要的作用。

定位：优化资源配置效率，支撑企业战略落地

随着财务管理模式的转型升级，传统财务职能逐渐演变成“共享财务、业务财务、战略财务”的发展格局。沈怡认为，从“三分财务”体系的角度来看，司库在本质上属于战略财务。因为通过司库体系建设，会将资金管理由被动管理转变为主动管理、超前管理，让资金管理逐步从后台支持转变为决策支持的战略伙伴，从而实现集团各类金融资源可视、可控和增值，成为支撑集团战略落地的强有力保障。
作为一种高效的资金管理模式，司库可以满足企业统一配置金融资源，集中进行风险管理，提高资金利用效率以及为战略管理提供决策信息等一系列需求，其主要职能分为以下三个方面。
一是促进业财融合。

在管理理念上，资金部门大多是财务体系内的二级部门，一般作为资金保障和企业经营辅助机构，履行“大出纳”的职责，对于业务前端信息掌握滞后，管控十分被动。而司库管理着流动资金，营运资金又与业务财务密切相关。因此，通过梳理和打通从业务到司库的“端到端”管理流程，可以让司库发展成为战略财务，帮助企业实现业财融合的目标。
二是实现统一管理。

在中国国有企业混合所有制改革的背景下，企业的资源投入逐渐变得多元化，集团各资源主体对风险的认知水平、风险偏好程度、管控能力存在较大差异，会导致缺少统一的风险偏好和战略规划。建设独立、纵向垂直管理的司库组织体系，对于提高资金使用效率和投资回报率具有重要意义，可以实现对成员企业的头寸、账户及各种金融资源的统一管理。
三是优化资源配置。

在实际经营过程中，很多企业并不了解自己的资金成本，只关注融资成本，因此面临账户资金的透明化可视化、账户架构设置、资金调配等问题。在企业战略层面，长久以来高管回答的问题都是企业要到哪去，但司库回答的是企业资源能否支撑企业发展方向。通过建设完善的银行账户信息管理功能和多样化的投融资产品管理功能，司库可以为满足集团资源有效配置的管理诉求提供支持。

机遇：打造全新司库管理体系，构建“三位一体”发展格局毕马威沈怡：保护、管理、发展，开启司库4.0时代-财资一家

谈到集团企业司库体系的规划路径时，沈怡认为主要有两种方式。
第一类是自上而下的路径，适用于业务相对多元的企业，比如对于国际化运作要求较高或者多元化经营属性较强的企业。如果企业业务条线较多，那么在多项管理举措或者多项战略性财务安排并举时，就需要强调司库体系的顶层设计，在顶层规划过程中还要注重业务推进的优先排序问题。
第二类是集中建设的路径，适用于业态相对聚焦的企业，如制造、快消、地产等特定行业，目的是在特定时期解决重点问题，比如利用预测模型提升营运资金效率，或者借助共享中心迈出搭建司库的第一步等。
“总的来说，在财务管理中既需要提升高度，也需要专注细节。司库体系的建设既要考虑企业内部的价值体现，又要考虑外部因素的变动状态，仅靠框架和理论意义不大，最重要的还是企业实践。由于股权方式、所处行业和金融环境不一样，只有在透彻理解业务和行业的基础上，才能规划好司库建设。”沈怡补充说道。
企业想要通过司库管理模式扩大集团规模、提升营运效率，就必须要有科学的工具方法和专业的团队作为支撑。
第一，在体系建设方面，企业需要以先进性、前瞻性的思维进行整体应用架构规划，满足业务战略要求。“共享＋司库”的组合模式可以改善以往财务管理制度难以落实的境况。
从集团思路来说，财务部门由结算中心升级为共享中心，由此延伸建立集团司库，是极具操作性的路径。由于共享中心也涉及业务和战略，其建设综合考虑了核算、资金、税务等基础财务数据与业务数据集聚的实际情况，以及企业持续经营预测和风险预警功能要求等因素，因此共享中心本身跟司库有很多交集。而两者的区别在于，共享中心的建设受到内部运营管理效率提升的推动，而司库除了内部的驱动因素外，还与税务、外汇、企业金融资源有关，会受到跨境资金池的交易架构、人民币兑换状态等外部因素的影响，因此司库涉及的高端面比共享中心更广。未来，基于成熟的方案和配置，共享中心与司库体系更好地融合，将会极大程度地促进企业的数字化转型升级。
第二，在组织人才方面，优秀的司库管理人才是“知金融、善财务、懂业务”的复合型人才，具备基本的公司理财、资本市场与融资、现金与流动性管理、风险管理、司库运行与控制等能力；而组织机构设计应避免条块分割，体现“柔性”特点，但也需明确职能界限，同时满足相互配合、相互制约的要求。
未来，司库将为企业管理层提供更多的战略决策支持，成为企业发展中的重要一环，形成“保护、管理、发展”三位一体的全新价值格局（如图）。
毕马威沈怡：保护、管理、发展，开启司库4.0时代-财资一家
图  “保护、管理、发展”三位一体的全新价值格局
  • 第一，保护的重点在于控制和合规，通过内部的流程重塑和外部的政策治理，识别并对冲包括资金交易安全、外汇风险在内的企业风险，建设全面风险管理体系。比如在汇率风险方面，建立风险分析模型，对外汇敞口和敏感性等指标进行计算、分析与监控。
  • 第二，管理的重点在于运营效率和成本管理，通过监控公司日常运营，确保财务策略和公司目标一致，使运营过程简单化、合理化、高效率和运营灵活度最大化，从而优化资本结构和加权平均资本成本。
  • 第三，发展的重点在于国际业务成长和可持续投资，通过制定策略推动业务进一步发展，确保投资健康合理、可扩展、可持续，同时保证充足的资金流动性用于战略活动，减少波动并清除资金集中风险。

“司库4.0”时代已然到来，司库管理的角色也由传统的企业“大出纳”转变为CEO的战略伙伴，从而更有效地规范资金管理，盘活资金存量，降低资金成本，提高资金使用效率以及保障资金安全。打造全新的司库管理体系，支撑战略全面落地执行，将成为企业未来财务管理的决胜之道。