司库管理如何助力企业发展？京东、中石油、长虹、海尔等名企财务人为你解密

在财资管理方面，综合考虑了长虹财务公司的经营环境、业务发展、风险防控和外部监管等多方因素之后，经过多方考察，长虹财务公司选择与交通银行进行合作，于2017年上线交通银行财务公司财资管理系统（CAMS）。

长虹集团财务公司围绕主业进行产业链金融创新，将上下游的中小微企业与成员单位协同起来，有效盘活资金、整合资源，改善产业发展环境，提升集团的竞争力。比如，长虹集团通过与人民银行中征应收账款融资服务平台（简称“中征平台”）、核心企业供应商管理系统、金融机构信贷系统三方IT对接，为核心企业、供应链中小微企业和金融机构提供应收账款一体化在线融资对接服务，成为全国推广的“长虹模式”。

在金融秩序维护方面，财务公司需发挥风险管理的职能，关注信用风险、流动性风险和汇率风险等，抓好重大专项风险的管控，完善内控和风险管理措施，维护集团的金融秩序；在金融资源整合方面，通过对集团金融资源和外部融资的整合与集中管理，充分保障成员企业运营发展的合理资源需求，提供优质高效服务；在产融价值创造方面，财务4.0时代，财务不再局限于核算的概念，更重要的是服务于产业，以融促产，创造价值。同时，TCL集团财务公司将传统管理的范畴进一步扩大，逐渐参与了长期项目建设管理、资金风险管理、外部银行管理、信用保险管理、集团营运资产管理等职能，丰富了财务公司的管理理念与实践。

未来，海尔集团将进一步向构建未来智能财务的方向迈进。目前，海尔集团财务共享平台已经集结了拥有6大行业、10年服务经验的专业财务团队，依托自主研发的智能财务软件，为中小微企业提供全方位、一站式、多流程的服务和输出，真正实现“人脑＋智能”的个性化专业服务平台。

措施一：资金结算中心

20世纪90年代中期，随着生产规模的不断扩大，在内外部资金运用方面出现了诸如财权分散、资金短缺与闲置并存、成员单位账户林立、结算渠道混乱等问题。为此，中国石油在各石油管理局成立了资金结算中心，在保持资金所有权不变的基础上取消二级单位的开户权。通过资金结算中心的设立，到1997年，集团公司共撤销了8000多个账户，资金沉淀现象得到明显改善，初步实现了财务控制的事前预算、事中控制和事后考核，还受到当时国务院主要领导的表扬。

措施二：财务公司

20世纪90年代中，面对资金分散、余缺不平衡、融资渠道不畅等多种问题，如何将资金有效集中，发挥集团规模优势建立内部资金融通机制，成为当时迫在眉睫的问题。在借鉴国际跨国公司资金管理先进经验的基础上，中国石油引入产融结合理念，于1995年适时成立财务公司，行使集团公司的“结算中心、资金管理中心和筹融资中心”（目前已演化为集团公司“内部银行”和“司库平台”以及国资委、银监会所赋予的资金归集、结算、监控和金融服务“四大平台”）。财务公司的成立，取得巨大成效，例如通过服务内部化实现效益内部化，确保了资金管理的安全、规范、高效，有效保障集团发展的资金需求。

措施三：油款封闭运行

由于产业链条长，上下游业务全，中国石油股份有限公司（下称“股份公司”）内部单位之间及其与未上市企业之间交易频繁，依托银行进行油款结算存在拖欠、内部相互支付无法及时实现等问题。为此，中国石油依托财务公司结算平台，在股份公司内部推行了油款封闭结算，上下游企业利用财务公司封闭账户，只动数字不动资金，极大地节约了资金频繁汇划的效率损失。后来这一模式也在未上市企业和股份公司之间推行。通过油款封闭运行，实现了物流和资金流的协调与统一，减少了资金占用，降低了资金成本，提高了资金运行效率，同时解决了油款拖欠问题。

措施四：“两步走”实现收支两条线

中国石油股份公司上市以后，借鉴国际石油公司经验，推行资金“收支两条线”集中。考虑到产业结构的复杂性和总分公司体制的特殊性，分“两步走”实现了“收支两条线”，最初是差额集中，后来就是全额集中。“收支两条线”实现了收入全部集中到总部，资金支出全部由总部按计划下拨。通过“收支两条线”进一步加强资金的集中管理，加速资金周转，提高资金使用效率。2004年，股份公司全部实现了“收支两条线”，2007年未上市企业开始实施收支两条线管理。

措施五：境外资金集中管理

随着中国石油境外业务的快速发展和国际化程度的不断提高，很难对海外子公司的资金运行情况实施有效监控，资金安全存在着不少隐患。为彻底解决外汇资金监控难题，规避利率汇率风险，降低外汇融资成本，在外汇局的政策支持下，集团公司通过财务公司平台实施外汇资金集中管理，确保了境外资金安全高效，提高了资金效益。

措施六：债务集中管理

在“分权”时代，中国石油因下属独立单位多，企业成分复杂，借债主体多，因此存在债务规模庞大、融资成本过高等问题，为此中国石油实行了债务集中管理，即集团公司统一融资、统一授信、统一银行关系管理。通过债务集中管理，有效强化了对债务的整体管理和控制，降低了财务风险，减少了整体资金占用和利息支出。

单独从资金的交易、分析、运营的这一视角来看，资金业务部、资金共享中心、资金分析部和资金运营部形成了京东资金管理从规划、执行、分析、内控等诸多资金交易环节的闭环。

具体来看，资金业务部按照集团业务板块分类，将商城、物流、金融、技术等的资金交易以统一原则进行管理，通过资金管理系统生成自动化解决方案。资金共享中心将每日资金数据的加工、基础报表的梳理等可以流程化、标准化的工作，用统一的流程、标准来定义，提高工作效率。资金分析部根据资金共享中心的数据报告，结合预算、投资与业务板块等规划数据，借助资金管理系统，实现现金流滚动预测，让管理决策层清晰地实时地了解资金动态。它是京东资金管理强化战略规划的基础职能。资金分析部根据历史数据报告，基于预算及业务部门联动机制，形成每日、每周及每月等不同层次与维度的现金流滚动预测体系，确保集团流动性的有效管理，实现“618”、“双11”等重大时点与交易事项提供的有效预判，有效的资金分析体系将提供准确的流动性管理决策基础。资金运营部以企业内控为目标，基于资金管理原则，实现制度、流程的梳理、制定和更新；日常跟踪各项资金相关流程的有效执行；确保资金业务的合规，实施内外部审计、SOX对接，跟进新业务培训等。

前瞻性是资金管理的最高维度，是判断资金管理是否进入到高阶的重要标准。例如，是否能够跟随集团战略，为企业业务拓展提供相应的资金储备；能否根据历史资金数据、预算与业务部门数据对企业资金波动的前瞻性了解和掌控，为企业重要时点资金备付做好规划。

（2）资金管理系统的数据抓取，对大数据的分析，提高了数据的准确性，对资金的精度和可控性有了更大的把握，让京东集团在面对市场波动和业务波动时，也能够从容应对。目前，借助商务智能，京东集团资金管理系统将B2C货款周期、采销、交易等各种数据信息转化为可视化报告，确保不同板块、不同业务系统之间具有统一的理解和联动。

资金管理系统是资金合规与流程管理、资金运营、资金分析、流动性管理、投融资管理等资金管理活动得以实现的基础。系统化、电子化工具能够清晰呈现集团所有的交易脉络，勾勒出清晰的交易账户视图，对资金管理的效率和能力的提升有支撑作用，从而更有效地助力资金管理发挥战略支持作用。