共享服务以其降低财务成本、提升企业经营效率、降低经济风险、加强财务管控等多重优势，获得了国内外诸多企业的青睐。

时至今日，在数字化技术的加持之下，共享服务已经不止步于充当绿叶，仅仅为业务服务，而将借助数据优势、平台优势为企业经营赋能，完成价值创造的华丽转身。

为此，财资君特别策划大咖荟栏目之财务共享系列，本文为财务共享系列第一篇文章，看看名企大咖们对于财务共享服务的价值以及如何借助共享服务来推动数字化转型的观点和看法。

共享服务中心的价值有哪些？

ABB（中国）副总裁兼财务共享服务中心负责人韩磊

共享服务中心的价值主要体现在成本节约、知识积累和风险管控三方面。

第一，共享服务促使企业可持续地节约成本。共享服务中心的范畴包括财务报表、应收应付、费用报销等工作。将流程性业务汇集起来，减少了每条业务线或每个公司配备的职能员工，大幅减少了人力成本。但是，韩磊强调，集中并不是无限制地精简，成本节约应该保持在可持续的状态。如果一味强调低成本，员工在重压之下很容易离职，这样很难达到可持续性。所以要找到一个既满足建立中心的成本比较低，又可以激励人员的平衡点，使他们愿意在组织里工作、发展。

第二，共享服务模式最大程度地保留了组织知识，有利于减少员工流动的损失。在没有共享服务中心的情况下，会计团队、人力资源团队等都分散在各个公司，一旦有员工离职，工作交接发生疏漏，将会损失许多工作经验和知识。而共享服务中心的建立，一大好处就在于能制定标准工作手册（SOP），保证所有的经验、知识有效记录和传承。

第三，共享服务加强制度流程把控，提升风险管控能力。建立共享服务中心，将财务人员的编制与业务团队或分公司剥离开来，可以更好地发挥财务管控职能，保证财务报表更客观、合规。

康明斯（中国）投资有限公司财务服务总监徐庆东

财务共享服务不应仅是单纯的财务领域的变革，而应该是整个企业信息系统及财务系统的变革，财务共享服务呈现的不仅仅是财务的结果，也是业务的结果，财务共享服务要打通企业的业务流和财务流。共享服务要更加贴近业务，更加了解客户需求，给业务决策提供支持，这些都建立在对业务有一定了解的基础上。财务支持业务的同时，业务也要反馈财务，从而实现业财融合，促进共同成长。

如何借助共享服务来推动数字化转型？

GE全球运营亚太中心总经理李景涛

（1）数字化转型就是要消灭共享服务中的“缺陷”（Defect，不必要的工作）。借助数字化技术来完全改变原有的工作流程、性质，乃至运营模式，这产生的价值是巨大的。我们可以把目前共享服务的一些工作都视为工作流程的“缺陷”，比如三方对账、开发票。共享服务中很多工作是处理三方对账、开发票、报销等诸如此类，这是因为个体之间没有达到完全的互信。这就需要用数字化转型来消除，通过流程优化和模式转型，比如与差旅平台直联，数据实时记录和确认，完全不需要报销这个过程，只需要每个月确认差旅信息。

（2）数字化转型首先要明确数据战略，其次要勇于尝试新技术并注重团队培养。数字化技术促进数据运营，如制订交易流程、准备报告数据、确保这些数据能被业务部门理解，而引进数字化新技术就很必要。在未来，不仅仅是重复性的工作，还有一些决策工作都能够通过自动化、智能化的方式完成。当机器学习能力更普及，企业就能更深入了解客户的行为以及客户行为的深层原因。有了这些信息之后，机器就可以学习、协助人们进行决策、分析。数字化转型不能只依赖IT团队和外部的咨询公司，要将业务部门加入进来，让员工先行先想，确认功能和流程的认知和洞察，再去利用技术实现落实。

（3）区块链将会成为数字化转型的关键技术。区块链的去中心化、分布式和不可篡改等特点，将会成为数字化转型的关键技术。区块链将个体串联成一个网络，重新构建信任机制和价值网络，会极大颠覆现有的财务管理和共享服务模式。我们可以预见这一技术的颠覆性力量，但是它的成熟和广泛应用还需要时间。

阿里巴巴集团财务共享与运营总监王禕

财务数字化转型是财务管理战略成功的关键。数字技术的应用，使业财融合一体化、会计处理自动化成为可能，使财务由基础核算向财务管理转型成为大势所趋。而财务共享作为财务管理的重要部分之一，也需要重新定位和革新。在此过程中，财务与业务的融合，与大数据、云计算以及人工智能等技术的融合尤为重要，通过财务共享服务拉动业财一体化，成为财务管理向数字化、网络化和智能化转型升级的重要环节。

海尔全球财务共享服务中心总经理、全球资金总监邵新智

（1）基于业财税深度一体化的智能财务共享平台。业财税融合是目前财务领域普遍关注和创新的方面，但是要落实在财务管理当中却不是一件容易的事。原因在于，长时间以来，业务流程、会计核算流程以及管理流程各自为战，缺乏有效的手段将这三者连接起来。海尔集团通过财务共享平台的建设和智能化的技术运用实现了三方面的有机结合，完成了端到端的智能核算。利用“互联网+”，海尔财务共享在云端搭建“财务云平台”，链接差旅服务、办公用品、大宗采购以及内部资源采购“互联网化、云化”，实现企业消费业务和采购业务对供应商的直接结算。同时，基于电子发票信息，实时抽取归集集团各法人的进、销项数据，为业务用户提供数据及决策支持，规避税务和经营风险。

（2）基于大数据和智能算法的全球资金管理平台。全球资金管理能力的提升离不开数字化和数据挖掘、机器学习、智能引擎、人工智能等新技术的应用。技术赋能使得资金管理更加敏捷和智能。海尔集团提倡平台上的各个中心、服务模块通过自动化、智能化的方式来实现。例如“易付宝”和“资金通”等资金平台都在不断优化升级。

蒙牛集团财务共享服务中心总监李秀丽

基于数字化转型，未来企业将会被分成三大类型：价值提供者、价值整合者和价值放大者。价值提供者是最基础的一种，即直接使用资源创造价值；价值整合者则是通过推动社会资源流向最需要的地方，间接创造价值；价值放大者处于最上层，这类企业是通过自有平台撬动大量社会资源，从而大幅创造价值。

在一系列的数字化转型进程中，作为集团管理的生命线，财务管理的创新转型是集团数字化转型制胜的关键。蒙牛集团为实现高目标业务，率先建立了财务共享服务中心，这与其财务组织的形成及战略紧密相关。

蒙牛集团对于财务组织的整体定位是三位一体的支柱化结构，即专业支柱——战略财务、支持支柱——运营财务、高效支柱——共享财务。由共享中心开道，把大量重复的财务工作集中起来规模化、高效化运作，促进业务财务、核算财务的权责分离，真正让业务财务走近业务，为业务发展及战略提供支持。