信息技术的创新发展，必然引发商业模式的变革，使得财务体系、运营策略和运作流程发生变化。在数字化、自动化、智能化的趋势下，流程机器人（RPA）、人工智能、大数据和云计算等新技术被应用到财务领域，使财务流程不断优化、财务运营效率不断提升。其中，财务共享服务是近年来集团企业财务转型的焦点，创新技术应用的聚集地，也是构建面向未来财务的基石。
财资君为此整理了名企发展财务共享服务的案例汇总，本文为财务共享案例汇总系列第三篇。
蒙牛集团：从探路者到引路者，向智能财务共享迈进
蒙牛财务共享服务中心于2015年11月成功上线投入运营。其具有明确的四大定位：人才中心、数据中心、知识中心、服务中心。基于集团国际化、数字化、生态圈建设的发展战略，财务共享服务中心进行多方位赋能，包括构建大数据共享平台、形成可复制的支撑国际化业务扩展的团队组织，与生态圈的合作伙伴共享交易数据，实现高效共赢。
作为中国乳业第一财务共享服务中心，从建设筹备到运营管理，从一个探索者成为乳业乃至整个财务行业的引领者，蒙牛财务共享服务中心形成了自己的独特路径，主要体现在三大方面。
据蒙牛集团的业务特点，财务共享服务中心一步建成为全业务模块、全流程同步完成财务核算和资金结算的共享中心，采购到付款、销售到收款、资产核算、成本费用、总账到报表、档案等业务循环同步实现共享。
（2）采取了整体设计、分步实施的策略。对财务的全部环节进行设计，根据每个环节的规范度陆续纳入共享。李秀丽强调：“是采取一步到位还是分步实施的方式，企业需要结合自身情况进行综合考量。”
（3）信息技术的投入和创新支持。蒙牛集团的管理机制相对先进，有健全的SAP系统、预算系统、人力资源系统、资金系统等。通过设计和实施财务共享综合平台使系统全部连接、全面打通，让数据无缝流转与对接，真正实现了全景业务系统的互联互通。
蒙牛财务共享服务中心通过质量管理、流程优化、服务绩效评价“铁三角”的循环运营机制（如图），整体优化运营，提升客户满意度。
（1）质量方面，作为财务共享服务中心的业务基础，已经实现一定程度的稽核自动化。
（2）流程方面，建立了一套完善的信息化作业流程模式，并运用RPA等工具来提升效率；同时，还鼓励员工自主创新工具，内部设置智能化创新奖励机制。
（3）绩效方面，通过系统设置实现智能化的绩效管理并持续优化。
（1）人才培养方面，蒙牛财务共享服务中心被赋予培养集团财务人才的重任，需要向运营财务、战略财务等输出专业人才，因此在人才的选、用、育、留方面有一整套精细化的管理体系。（2）员工晋升方面，蒙牛财务共享服务中心搭建了职业发展的专业晋升通道，每年一评，助力员工的职业发展。
（3）团队文化方面，蒙牛财务共享服务中心成立了包括舞蹈、书法、体育运动等丰富员工业余生活的社团，让员工在团队中提升专业的同时也能拓展才艺。
随着人工智能、大数据、云计算等新兴技术的广泛运用，财务共享服务中心进一步提升
数字化、智能化的时机已经成熟。这有助于财务共享服务中心实现流程化、标准化、专业化和自动化。
平台建设方面，在已经实现全业务统收统付并零现金管理的基础上，蒙牛财务共享服务中心借助新兴技术开发了“CE＋OPEN TEXT＋SSF”平台（“CE＋OPEN TEXT＋SSF”，这是蒙牛集团财务共享服务中心综合报账系统平台，均为SAP系列功能，其中CE系统核心功能是标准单据设计、审批流配置，Opentext系统核心功能是票据扫描和电子归档，SSF系统的核心功能是共享中心服务绩效平台），对人力管理系统提供人的主数据和公司的审批授权矩阵一并集成在共享平台上，实现每一项经营活动从审核到批准的全过程自动流转，从而运营效率提高了60％。
在智能运营管理方面，通过“铁三角”机制将质量、流程和绩效相互牵制、相互促进，同时还不断提升智能化水平。在绩效上，在费用、采购等业务已经实现自动派单，并将推进实现智能化的“按单计酬”；月结过程通过驾驶舱管理，财务共享服务中心的团队可以实时看到业务操作进度。在质量上，运用智能客服，通过机器人自动回复、机器人自动学习等满足不同客户的需求。在流程上，采用RPA实现流程进一步自动化，实现了数字员工作业模式。
复星集团：迈入财务共享3.0时代
复星在建立和运营财务共享服务中心的过程中，始终结合集团特色：
一是国际化，复星海外业务发展较快，且分布在多个国家，因此建立财务共享必须考虑到国际化的相关问题；
二是双轨化，复星坚持“深度产业运营＋产业投资”双轮驱动和相互补位的战略，投资是服务产业发展的手段，企业并购后如何更好地进行运营整合，实现共享；
三是多元化，复星整体业务形态多元，其中多种业态都已纳入财务共享服务。如何高效整合不同业态、不同地域的企业，也成为复星财务共享服务中心亟待解决和不断探索的问题。
复星财务管理不仅专注于价值导向，还坚持创新，通过各种方式为整个运营业务进行赋能，让业务能够更好地为客户创造价值。近年来，复星积极通过各种财务创新手段，提升财务运营效率、降低财务运营成本，比如建立财务共享服务中心，并自主研发第三代全作业链智能运营共享平台、全作业链智能看板、智能单据柜以及自动化投资核算台账等，复星通过共享与智能化创新大幅提升日常的财务运营管理效率，同时也在这个转型过程中往财务智能化的3.0阶段不断迈进。
复星财务共享服务中心成立于2017年初，主要有四个定位：做高性价比的财务运营服务提供者、财务风险的1.5道防线守护者、财务基础大数据的制造者以及集团财务人才的重要培养基地。其业务范围包括：全球化的财务审核、资金结算、会计核算、数据信息维护等基础业务，总账税务、财务控制、合并报表及分析等增值管理业务等。目前，复星财务共享服务覆盖的公司数高达700多家，在境内、外的公司各占一半左右。
经过两年多的建设和不断深化运营，复星财务共享服务中心飞速发展，形成了全作业链共享、多元化行业服务、国际化服务以及智能共享四大特色。其中，全作业链共享赋能集团业务发展效果尤为显现，具体体现在以下五大方面：
因地制宜，全生命周期赋能。复星孵化项目众多，从企业领到营业执照的第一天起，财务共享服务就会参与进来，包括开立账户、税务核定、开立核算账套等；后续到企业的全部会计核算、纳税申报、财务审核及资金结算业务，乃至合并报表服务及管理咨询增值等服务，直至企业最终走向资本市场，财务共享服务中心都可以提供端到端的高质量运营服务。
国际财务转型。复星是一家国际化的企业，在海外有深度产业投资及产业运营的业务。财务共享服务中心可以为境外企业提供财务审核、资金结算、会计核算及报告与纳税申报及审计协同等各项服务。财务共享中心有30%左右的人才都具备海外留学背景，精通两门外语，为复星进行海外财务运营支持提供有力的人才支撑。
通过智能平台打通与前端业务接口，实现数据融合和互联互通，为后期进行大数据分析并提供服务奠定坚实的基础。
通过大数据智能风控等手段防控业财风险，不仅可以协助除错防弊，还可以协同建立规范的内部业财管理体系，为业务发展解除后顾之忧。
坚持走内部市场化道路，复星财务共享服务中心强调为客户提供极致的服务体验，推出“400”一站式客户服务平台、客户服务报告等多种手段，让客户与财务共享服务中心做到双向透明，从而能够真正地为客户创造价值。
复星财务共享服务中心的建立与深度运营过程中，逐步形成了规模化、知识集中、聚焦、扩展四大效应。
（1）规模化效应。复星财务共享服务中心将集团资源进行有效整合，经测算累计降本效应达到30%~40%，实现最大限度的共享，降低成本。
（2）知识集中效应。财务人才的梯队分布以及财务工作得到有效精简，进一步提高了管理效率。
（3）聚焦效应。将原来分散在各个国家或地区的财务运营全部集中到上海，既节约成本，又标准化运营流程，加强了风险管控；同时，还有利于孵化项目的协同与扩张。
（4）扩展效应。在移管、运营共享过程中，为客户提供流程梳理、运营预警等管理支持，满足用户需求。
回顾整个财务共享服务中心运作模式进入中国，已有20余年的历史。复星财务共享服务中心虽然成立时间不长，但已经从成立之初的物理集中进入专业化＋信息化报账时代，再到智能化＋精细化运营的时代，实现从1.0向3.0时代的跨越。
“复星财务共享服务中心通过智能化创新手段，坚持向市场化转型的模式（从内部市场化着手，逐步延伸到外部市场），不断地解决财务共享发展过程中的运营难题，实现精细化的运作管理。”徐伟说道。复星财务共享在迈向智能化＋精细化运营的3.0时代的过程中有五个重要的抓手：
打造财务共享运营的操作平台，自主设计研发第三代智能财务运营平台，深度剖析现状，依托“业财平台”，承担“打通”的枢纽，谋划数据全局协同，推动财务全面迈向数字化。
在共享运营平台的基础上不断迭代和进化各项专业智能化模块和功能。
（1）自主研发、引进的自动化投资会计核算模块。由于复星的投资业务比较多，将核算的规则都嵌入这一模块中，前端录入相关数据，后端可以自动生成凭证；
（2）智能单据柜，可以做到扫码挂接、极速找单、一键开柜、红绿灯状态提醒等；
（3）智能化运营看板，实时展现财务共享服务的700多家公司财务运营的所有状态，钻取查看明细等。
（4）打造财务机器人，包括纳税申报机器人和回单下载机器人等。
市场化的透明计费机制。启动了非量化任务运营管理，“复星财务共享服务中心存在大量非传统的财务共享业务，如账户管理、涉税事项处理等，如果该部分工作量不能得到很好的计量，会既影响共享运营绩效的评定，也影响对外公平计费。”张立纲解释道。复星财务共享服务中心自行设计的非量化任务管理模块，可以将非量化的工作通过工时等要素转换为量化指标，按标准成本计入相关服务客户项目，从而达到既公平透明计费，又有效统计人员非量化任务工作量的目标。
坚持质量和服务双优，打造服务标杆。一方面，通过增强财务金三角（战略财务、业务财务、共享财务）三位一体的组织体系，以及借助智能化的风险库、大数据等工具，进行预警，实现智能化风险管控；另一方面，智能共享平台构建透明SLA，提升服务水平和服务意识。从建立合作关系开始就跟客户签定服务协议，满足客户个性化的需求。同时，明晰合约双方分别承担的责任，实现服务、时效和定制化等标准的公开化、透明化。徐伟强调：“质量是我们的生命底线和红线；良好客户服务则是我们可持续发展的保障。”
精细化的人效评估与运营机制。一方面是通过搭建员工绩效管理模块，每个员工都可看到绩效的明细表，透明化的绩效管理也让员工了解自身的定位，从而不断地自我提升。另一方面是自主设计财务共享的人效评估模块，为共享招聘与内部运营管理提供有效的数据支撑。
汉高：加快数字化进程，释放共享服务能力
随着汉高的全球化战略推进，汉高很早就开始在全球范围推行共享服务模式。中国是汉高在全球最重要的三大市场之一。汉高中国的共享服务范围不仅包括财务共享服务，还涉及对各职能部门和业务部门的支持，为企业创造更高的价值。
目前，汉高全球共享服务中心共有约3000名员工，服务全球75个国家和地区所有业务单元和职能部门。汉高除了拥有5大共享服务中心以外，还与第三方机构合作，以混合模式提供共享服务支持。
汉高中国的财务体系主要包括本地财务部门和共享服务中心两部分。其中可以流程化、标准化、平台化以及远程操作的工作则由共享服务中心来完成，为当地财务和业务提供必要的运作支持。当地财务是财务体系中的主导部门，负责对集团财务的整体分析与规划，确保合规并规避风险，以达到优化财务体系、推动汉高业务发展的目的。在中国，共享服务范围不仅包括财务共享服务，还涉及对各职能部门和业务部门的支持，如针对当地客户的技术信息服务、客户服务支持、供应链、市场和销售支持等。
2013年，汉高将共享服务中心与IT技术部门合并为综合业务解决方案部门（Integrated Busines s Solutions Department，简称“IBS”）。这一组织架构的变化为共享服务中心提供了强有力的技术支持——不仅提高了日常的工作效率，也让公司在理念与技术两方面能够走在数字化与自动化变革的前沿。
除了数字化变革以外，汉高共享服务中心的特色还在于持续的流程优化、一流的商业伙伴与高质量的服务认证。
首先，持续的流程优化是工作的重中之重。汉高采用相对扁平化的组织架构，以衡量指标角度进行管理，通过定期的、多维度的内部分享和讨论，持续优化流程。每个流程都设置了对应的全球交付经理，以确保在多个不同的中心可以保持相同的操作方式和服务质量。同时，优秀案例可以快速地在全球平台上分享，并得以推广和实施。
其次，成为一流的商业伙伴是其目标宗旨。目前，汉高已经开始着眼于为汉高各个业务单元和职能部门提供RPA开发服务。在未来，共享服务中心会着力于开发人工智能并研究机器学习和大数据分析以更好地为各个业务单元和职能部门服务。
最后，汉高共享服务中心始终致力于为利益相关方提供高质量的服务。2018年7月，汉高通过了全球高度认可的质量管理体系的ISO9001:2015标准的认证审核，以进一步提高服务质量并为可持续发展奠定基础。
汉高共享服务中心的流程优化是个持续性的过程，自共享服务中心建立之初，汉高针对共享服务的流程改进采取了一系列举措：
每年全球共享服务中心会制定与流程改进/自动化相关的清晰目标，这个目标可以通过流程简化、优化、自动化来实现；
共享服务中心设有专员负责在整个中心推广流程改进技能知识。每个流程内有专员领导内部头脑风暴以寻找流程改善点；
每年各个共享服务中心都会有流程改进项目评比，优胜项目有机会在共享服务中心全球会议上得到展示并得以推广实施。
为进一步提升效率、规范操作流程，汉高不仅大量使用商务软件来实现数字化的工作方式，还开发了集中存储全球所有流程上工作手册的ProFact数据库、按照催收标准自动向客户发送催款函的FRSM系统等一系列数字化工具。
早在2007年，麦当劳开始成立财务共享中心——中国的第一个财务共享中心。在总部成立之前，麦当劳就已经尝试建立区域财务共享中心。财务共享中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。它将不同地区、地点的实体会计业务拿到共享服务中心来记账和报告，保证了会计记录和报告的规范、结构统一，节省了系统和人工成本。
在2007年经过整合之后，麦当劳依托于财务共享中心，以集中化的优秀系统，使流程更为清晰和顺畅。数据成为了最好的说明方式，活动/项目的效果反馈能及时通过数据来了解，也使得财务管理针对顾客的反馈或消费的变化和突发性的变化。因为处在这种敏感的地方一定要非常接近市场，而不能告诉管理层说餐厅数量太多了要花两天时间收集数据，那肯定满足不了管理需求。目前，麦当劳中国的共享中心已经升级为亚太区的共享中心，负责整个亚太直营市场的管理，直接汇报给美国的全球财务中心。
财务共享中心促进了财务的转型，影响到传统的账务从业人员“账房先生”理念，要求财务人员把更多的时间投入到对财务数字的分析，然后利用这些分析的数据和业务部门打交道去指导业务部门并为企业创造价值，这是企业财务管理的又一次重大创新。麦当劳财务转型期间，它的财务团队不断学习和培训，从传统的核算财务向先进的业务财务、战略财务的方向发展，用财务为公司创造价值。
传统的财务人员往往被描述为内向，但是财务转型后，几乎全部所需要的财务能力都是要以沟通为基础。把不同的角度放在整个财务分析的模式里，来达成最后共识。目前，麦当劳财务共享服务中心还应用财务机器人（RPA）来提升运营效率。
麦当劳财务管理从最早的区域性财务共享中心，发展到后来的企业商业伙伴为企业提供决策支持，到现在正致力于成为数据管理专家，麦当劳的财务共享已经正式进入4.0时代。
GE：机器人时代下的共享服务
GE是引领前沿的数字化工业公司，将物理世界与数字世界融合在一起，用软件将机器设备相连，使我们能有更高响应度、更有预测性地为客户交付更好的产品与服务。共享服务对于GE转型成为数字化公司至关重要，全球运营拥有一项强大的“资产”——数据。集中了财务、供应商、客户、员工等多种信息，数据是数字主线。跨流程横向利用有用数据的优势，有助于取得更好和更有影响力的工作绩效。
GE全球运营亚太区负责在GE内部建立并运营世界一流的企业运营流程，不仅有财务运营，还包括了供应链管理、人力资源运营、税务、企业数据管理、商务运营、法务、司库管理等。多职能运营流程的建立保证了公司在中国、亚太区，以及全球业务得以更为顺利地开展。因此，GE通过三大指标来考核运营中心的业绩：效率、质量、成本。
效率。GE正利用各项数字化技术，向全球领先的数字工业企业加速转型，而全球运营亚太区也不例外。GE正在努力利用数字化创新引领变革，提升智能化和响应速度。在流程标准化、精简化和自动化的基础上，能够更有效地服务于业务集团、客户及合作伙伴。以2016年为例，在应付账款流程中，数字化共享服务使付款时间缩短了70%；在固定资产管理流程中，资产贴标效率提高了45%。
质量。全球运营亚太区在追求成本和速度的同时，始终将质量作为第一要务。GE积极将快速工作法、全球运营精益管理和简化等理念纳入公司文化，鼓励我们的员工主动识别无增值意义的工作、快速试错，深度挖掘问题根源以便彻底解决问题，从而提升整体质量。为了持续优化运营管理，GE还推出了Operations Insights。该工具基于大数据，可以帮助管理层深入分析组织现有资源结构、员工工作分配、工作效率等一系列指标，由此发现差距，探索改进空间。同时，作为跨职能SSC，还聚焦跨流程协作，强化部门间沟通与合作，以交付最佳的工作成果。
成本。即便在极佳的经济环境中，明智的公司也会不断寻求机会削减成本。全球运营亚太区在这一点上身体力行。在流程逐步迁移集中至全球运营亚太区的过程中，充分展现了共享服务所带来的规模效益和协同效应。而在日常运营中，GE也在专业领域内积极创新、努力缩减成本。例如，2016年，财务成本降低了26%，单位付款成本减少了55%。全球运营中心在寻求数字创新，引领变革。GE同时也积极运用数字创新来打破传统工作模式，比如RPA（机器人流程自动化），Predix，机器学习等。GE还开发了一些应用软件来优化运营，改进用户体验。例如，自动化付款方案可以自动进行三单匹配和付款流程，确保100%准确率。RPA也可以帮助消除规律性重复步骤。能源消耗管理系统可以在大数据的基础上管理优化能源消耗。
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